„Puls Biznesu”: Zakończyliście już wszystkie sporne sprawy z
pracownikami z przeszłości, dotyczące odebranych premii za zafałszowane wyniki
sprzedażowe oraz sposób rozliczania świadczeń
urlopowych?
Artur Klimczak, członek zarządu Banku
Millennium ds. detalicznych: Tak. Musieliśmy to zdecydowanie
uporządkować i mieliśmy rację. Ukaraliśmy tych, którzy, proszę mi wierzyć,
postępowali nieetycznie.Podtrzymaliśmy swoje stanowisko także w trakcie
kontroli inspekcji pracy oraz w tych nielicznych sprawach, ktore trafiły do sądu
pracy. W sprawie wypłat premii za okres urlopowy jest podobnie. Niektórzy
pracownicy zdecydowali się dochodzić swoich racji na drodze prawnej, ale. jak
dotąd żadna ze spraw nie zakończyła się dla nich pomyślnie.
Premie za 2010 r. zostały wypłacone?
Tak. Mamy
w obszarze detalicznym dwa rodzaje premii: roczne i miesięczne. Roczna została
wypłacona. Od tego roku zmieniliśmy system wypłaty rocznej premii na życzenie
pracowników. Zdecydowana większość z nich nie chce czekać na wypłatę bonusa i
wolałaby dostać pieniądze od razu. A więc od tego roku premia jest doliczona do
pensji miesięcznej stąd pracownikom, którzy ją dostają, wzrosły od tego roku
miesięczne pobory..
Taki sposób rozliczenia pomoże im
zaciągnąć kredyt, bo wzrośnie podstawa do liczenia zdolności kredytowej. Oprócz
bonusa w banku były podwyżki?
Pracownicy sprzedaży, a jest
to 70 proc. zatrudnionych w części detalicznej, mają własną ścieżkę kariery,
którą wypracowywaliśmy przez ostatnie lata. Oparta jest ona o miesięczną
punktację, a jak powiedział klasyk mamy plusy dodatnie i plusy ujemne. Za wyniki
sprzedaży, jakość obsługi i audyt przyznawane są punkty dodatnie. Gdy ocena jest
zła, część punktów jest odbierana. Co miesiąc najlepsze 10 proc. pracowników
dostaje 5 punktów, kolejne 3 pkt itd. Gdy osiągną wymaganą liczbę punktów
otrzymują premie. Niektórzy, szczególnie na niższych stanowiskach, bo tam jest
łatwiej je dostać, mogą dostać dwie podwyżki rocznie ale są też tacy, którzy nie
dostali podwyżki od kilku lat. Ktoś powie, że stanowisko stanowisku nierówne, że
są trudniejsze i łatwiejsze oddziały. Uważamy, że albo stosujemy te same zasady
dla wszystkich, albo wprowadzamy ręczny system, uznaniowy. Nie ma idealnego
rozwiązania, ale chcemy uniknąć sytuacji, by tak wążne decyzje oparte były tylko
na opinii 500 kierowników.
W podobny, punktowy, sposób, rozliczani są
pracownicy back office.
Zmienił się system oceny pracowników. Same wyniki
sprzedażowe już się nie wystarczą. Kluczowe znaczenie ma jakość obsługi klienta,
stąd kluczowa rola mistery shopera. Jeśli wyniki sprzedaży są świetne, ale w
oddziale jest kolejka, której nikt nie obsługuje - miesiąc sprzedaży
przepada. Od listopada przeprowadziliśmy 2 tys. wizyt w oddziałach, a będziemy
robić ich więcej. Każdy oddział wie, że przynajmniej raz w miesiącu odwiedzi ich
mistery shoper. Sprzedawcy są rozliczani z wyników kwartalnie. Uważam, że jest
nie fair odebrać komuś premię miesięczną, lub ją podwyższyć na odstawie jednej
wizyty. Ale na podstawie średniej z trzech już tak.
Jakie będą premie z I kwartał, czyli inaczej mówiąc jakie były wyniki
banku?
Nie możemy ujawnić tych danych przed publikacją
kwartalnego raportu. Mogę jednak powiedzieć, ze jesteśmy zadowoleni. W detalu,
czyli w pionie za który odpowiadam, też mamy powody do
zadowolenia.
Może zróbmy chociaż przegląd poszczególnych
produktów. Kredyty hipoteczne na całym rynku były słabe w I kwartale, u
was?
Podobnie. Dodam jednak, że naszym celem nie jest
zajecie pozycji liderea na tym rynku.
Kiedyś padła kwota
500 mln zł jako pułap kwartalnej sprzedaży kredytów hipotecznych. Do tej pory
nie udało wam się wypracować takiego wolumenu. Jest on do
osiągnięcia?
Jest.
Spotkałem się
opinią, że po zmianach w banku, likwidacji działu hipotecznego w poprzednim
kształcie, moce przerobowe nie są wystarczające, żeby wyrabiać taką
sprzedaż.
To nieprawda i ma pan na to moje słowo. Dla nas
ważne są dwa parametry: całkowita sprzedaż banku oraz udziały w ryku. Naszym
celem jest utrzymanie naszego naturalnego udziału w rynku (liczonego jako udział
sieci banku w sieciach oddziałów na całym rynku – przyp. ET), który wynosi około
5 proc. W większości kategorii mamy mniej więcej taki udział. W jednym wynosi on
5,7 proc. w innym 4,5 proc. Nie jesteśmy bankiem, który w jednym segmencie ma 20
proc. a w innym 2 proc. Chcemy, żeby hipoteka była jednym z produktów
oferowanych w ramach naszej oferty. Nie chcemy spaść poniżej udziałów w rynku,
bo wydaje nam się, że jako bank uniwersalny musimy mieć hipotekę w ofercie, jako
produkt ważny dla naszych klientów. Ale nie kluczowy. Dla mnie dużo ważniejsze
jest to na czym my zarabiamy, co jest dochodowe, co jest sens
sprzedawać.
Co jest?
Jeżeli marże na
hipotekach byłyby w okolicach 2-2,5 proc. to byłby to bardzo atrakcyjny produkt.
Ale nie są. Takie marże były do utrzymania na jesieni zeszłego roku, potem
wszyscy zaczęli je obniżać, my też. Nie chcemy wycofać się z tego rynku, ale nie
mamy ambicji być jego liderem. Gdyby marże utrzymały się w granicach 1
proc. to kredyt mieszkaniowy przestaje być kluczowym produktem. Muszę go mieć w
ofercie, jak przystało na bank uniwersalny, utrzymywać know how w sieci,
zaplecze procesowe, ale bez dopłacania do biznesu.
Wracając do wyników
sprzedażowych za I kwartał trzeba powiedzieć, że historycznie pierwsze trzy
miesiące roku zawsze są fatalne dla rynku kredytów mieszkaniowych. W tym roku w
ogóle, nawet w porównaniu z poprzednim rokiem, rynek nie
wzrósł.
Rodzina na swoim, na którą wielu rzuciło się pod
koniec 2010 r., obawiając się ograniczeń w programie, zrobiła
swoje.
W związku z tym nie zrobiliśmy pół miliarda, ale w
lutym i marcu zwiększyliśmy udziały w rynku. To znaczy, że wszyscy zmniejszyli
sprzedaż, przy czym my mniej niż inni.
Odpowiadając na pytanie na czym chcemy
zarabiać, powiem, ze na wszystkim po trochu. Chce mieć zdrowy, uniwersalny bank,
a nie bank hipoteczny, albo category killer. Kryzys nas tego
nauczył.
Wciąż macie jednak ciągotki, żeby mocniej stawiać
na wybrane produkty. Weźmy chociażby kartę kredytową Impresja, mocno promowaną
przez bank.
Potrzebujemy produktów którymi będziemy
zachęcali klientów, jakichś nowinek. Ale sama karta nigdy nie będzie lokomotywą
rozwoju.
Karty zawsze były ważny elementem
banku.
W ubiegłym roku liczba kart na rynku, o ile
pamiętam, spadła o1 mln, to nie mało. Dla nas ważne jest by mieć dobrą kartę
kredytową, ale jakość klientów jest ważniejsza niż liczba plastików jakie
wydamy. Oczywiście nie będziemy zwijać biznesu i jestem zadowolony z tego co
mamy. Udziały rynkowe Millennium są na poziomie 6 proc., udziały mierzone
transakcyjnością wynoszą około 9 proc. Mamy zatem lepsze niż średnia rynkowa
karty kredytowe.
W jakich ilościach sprzedała się
Impresja?
118 tys.
Jak na niespełna
rok sprzedaży, to nieźle.
To prawada, nieżle, bo ten
produkt jest atrakcyjny dla klienta, zdobył wiele ważnych nagród...
Nie ma
cross givingu w przypadku Impresji i karty dołączonej do konta nowego
osobistego? Płacąc każdą z nich klient może otrzymać w ramach money backu 760 zł
i 600 zł rocznie.
Nie ma żadnego benefitu z posiadania Impresji
oraz konta, jeśli klient nie korzysta z karty. Co innego jest dzielić się z
klientem przychodami, a co innego płacić mu za otwieranie rachunku. My nie
chcemy sprzedawać samego plastiku, po to żeby ktoś miał go w portfelu, a bank
znajdował się w jakimś rankingu o jedno oczko wyżej niż konkurenci. Nie
chcemy też uzależniać się od koniunktury. Nie chcemy opierać się na kluczowych
produktach, które w razie kryzysu mogą drastycznie wpłynąć na nasz
biznes.
Dzięki agresywnej sprzedaży, szybciej rosną
przychody banku.
Ale są one bardziej
ryzykowne.
Millenium znany był z agresywnej działalności i
pokazywał agresywne wyniki.
W IV kwartale ubiegłego roku
przychody w bankowości detalicznej były historycznie najwyższe. Wyższe niż
wtedy, kiedy mieliśmy zacznie bardziej ryzykowną strukturę sprzedaży. Z nudnej,
powtarzalnej działalności nie dość, że zrekompensowaliśmy spadki z f/x to
jeszcze przynieśliśmy dodatkowe dochody. W banku dwie rzeczy są ważne:
przewidywalność i powtarzalność. Dochody powinny być dużo bardziej wypłaszczone
niż cykl koniunkturalny. Może nie będziemy bardzo dużo zarabiać w czasie hossy,
ale będziemy dużo zarabiać gdy przyjdzie bessa.
Kryzys
sporo was nauczył.
To
prawda.
Jesteście jedynym bankiem niewidocznym w kredytach
gotówkowych.
Nieprawda, nie jesteśmy po prostu obecni w
ofercie dla klientów zewnętrznych.
Miałem na myśli
nieobecność w obserwowanej ostatnio zmasowanej kampanii reklamowej
banków.
Ponad 90 proc. produkcji kierujemy do naszych
własnych klientów. Nie musimy wychodzić z ofertą szerzej na
rynek.
Chyba większość rzeczy robicie dla własnych
klientów, nawet Dobre konto, które sprzedajecie od dwóch miesięcy, mam wrażenie,
skierowane jest do klientów.
Nie. Nasza strategią jest
pozyskiwanie klientów przez bezpieczne produkty takie ja „Dobre konto,, poznanie
ich i pogłębianie relacji z nimi.Nie chcemy pozyskiwać klientów dzięki
pożyczkom., zdecydowanie bardziej wolimy dzięki ROR-om.. Dzięki temu,
możemy analizować wypływy na rachunek. Kilka miesięcy wystarczy żeby
zobaczyć jak one się kształtują i potem możemy wyjść do nich z agresywną ofertą
kredytową.
Jaka jest ścieżka dotarcia do
klienta?
Jedną z najlepszych rzeczy jakie mamy w banku to
zindustrializowany proces, czyli sposób dotarcia do klienta w zorganizowany
sposób. Najpierw przez trzy miesiące, później przez kolejne trzy, badamy wpływy
i wypływy na rachunku, przeglądamy operacje na rachunku, depozyty itd. Potem
przygotowujemy co miesiąc kampanię: wysyłamy do oddziałów oraz call centre
czasem 80 tys., a czasem 140 tys. rekordów z adresami wybranych klientów.
Pracownicy każdego dnia dostają po 5-6 rekordów i proponują im kartę, kredyt,
depozyt..
O ile zwiększycie zatem wolumen kredytów
gotówkowych? W ubiegłym roku było to 900 mln zł.
W tym
roku chcielibyśmy utrzymać sprzedaż mniej więcej na tym samym
poziomie.
Nie będziecie zwiększać
sprzedaży?
Musimy być realistami. Rekomendacja T miała
spory wpływy na rynek. Myślę, że jeśli utrzymamy poziom sprzedaży z 2010 r. to
zwiększymy udziały w rynku.
O ile rekomendacja przycięła
cały rynek?
Trudno to jeszcze ocenić. Nie docenialiśmy w
styczniu, gdy rekomendacja weszła w życie, jaki będzie miała wpływ na produkcję.
Nie tylko na naszą. Tak było na całym rynku. W marcu wróciła ona już do poziomów
z poprzedniego roku. U nas problem związany był z procesem a nie polityką, jak
naszych konkurentów. Myśmy od dawna stosowali konserwatywne zasady kredytowe,
musieliśmy tylko dostosować nasze systemu do niektórych nowych wymogów.
Przykładowo nowe regulacje wymagają weryfikacji również współmałżonków
wnioskodawcy. Przekroczenie ubiegłorocznych wolumenów może być trudne, natomiast
dojście do takich poziomów jest realne.
W hipoteki
rekomendacja też uderzyła?
Na hipoteki nie miało takiego
wpływu.
Jaki poziom sprzedaży kredytów mieszkaniowych
założyliście w tym roku?
Przyjęliśmy taki sam poziom,
czyli 2,1 mld zł, Dla mnie ważne jest to ile na tym produkcie zarobimy. Jeżeli
rynek wymusi spadek cen, wtedy ja obniżę cele
sprzedażowe.
Jeśli chodzi o przychody, to jaki będzie ten
rok po rekordowym IV kwartale. Wprowadzając nowe konto prezes Kott powiedział,
że w każdym scenariuszu bank na nim zarobi. Wcześniej spora część przychodów
pochodziła z opłat za konta i bankomaty, których liczbę bank w pewnym momencie
ograniczył. Będziecie zarabiać na interchange'u, ale czy nowa oferta nie uderzy
was po kieszeni?
W nowej ofercie najlepsze jest to, że
wszystkim tak się wydaje. A tak nie jest. My nic nie dajemy za darmo. Może jedno
słowo wstępu dlaczego zależy nam na produktach, na których zarabiamy.
Zastanawialiśmy się, czy nie zrobić kampanii w stylu innych banków: konto za
darmo i jeszcze płacimy klientowi, gdy je otworzy. Ja nie chcę mieć jednak
klientów, nawet gdy będzie ich dużo, którzy przychodzą po 100 zł. Nasze konto
nie jest za darmo: jest nieodpłatne jeżeli klient przelewa pieniądze i robi
transakcje. Najpierw zrobiliśmy globalny scan rynku z ostatnich dwóch lat: od
Japonii po USA, żeby sprawdzić jakie oferty bankowe odniosły sukces medialny, a
jakie przyniosły rzeczywiste sprzedażowe efekty. Prezenty dla klienta nigdzie
się nie sprawdziły. Poziom lojalności takich klientów dramatycznie spada po
roku. Po drugie zrobiliśmy dobry market reaserch w Polsce, żeby zobaczyć co jest
ważne dla naszych klientów.
Ciekawe jest to, że wśród
waszych badanych dużą popularnością cieszyła się usługa money back. W badaniach
PKO BP na ten sam temat wyszło, że tylko 2 proc. klientów jest zainteresowana
takim benefitem.
Z naszych wyszło inaczej. Badania
pokazały, że największe znaczenie dla klientów mają opłaty za konto. Nie przyjdą
do nas, gdy rachunek będzie odpłatny, ale też nie przyciągnie ich oferta za 0
zł, bo to nie jest już żaden wabik. Co ich motywuje? Sprawdziliśmy jakie
produkty lojalnościowe odniosły największy sukces ma świecie. Na tak
konkurencyjny rynek, jakim jest rynek karty kredytowych w USA, piętnaście lat
temu weszła nowa karta Discover. Dawała 1 proc. zwrotu z pieniędzy wydanych na
zakupy. Dzisiaj ma ona ponad 20 proc. udziałów w rynku. Przy Dobrym koncie,
klient nie dostaje nic za otwarcie. Jeśli je otworzy i nie korzysta z niego to
jeszcze musi za niego zapłacić. Tylko wtedy ma benefit, kiedy przelewa na
rachunek minimum 1 tys. zł miesięcznie. Dlaczego taką kwotę? Wysokość właściwie
nie ma znaczenie, bo albo klient przelewa wszystko, albo nic. Nie chcieliśmy
wprowadzać symbolicznej kwoty, ani też zaporowej. Drugim warunkiem po
spełnieniu, którego za rachunek nie trzeba płacić jest jedna transakcja
bezgotówkowa miesięcznie. Dlaczego nie więcej? Bo albo ktoś używa karty raz i
więcej, albo w ogóle.
Bankomaty są na tyle tanie, że
możecie je zaoferować za darmo. Płacicie jednak za zakupy bezgotówkowe
klientowi.
Maksymalny zwrot wynosi 600 zł rocznie, 50 zł
miesięcznie. Robiliśmy bardzo dużo testów przed uruchomieniem oferty i
wiedzieliśmy, że nie będą to duże kwoty. Mogę powiedzieć, że tylko część
klientów robi na tyle duże zakupy, żeby osiągnąć maksymalny poziom money
back.
Ile rachunków
otworzyliście?
Zaczęliśmy sprzedaż 14 lutego. Kampania
reklamowa ruszyła tydzień później. Otworzyliśmy 60 tys. nowych rachunków, z
czego 50 tys. to Dobre konta. Na początku 60 proc. rachunków otwierali klienci,
którzy już mają u nas konto. Obecnie proporcje się odwróciły i 60 proc. to nowi
klienci.
Chcecie otworzyć 200 tys. rachunków w tym roku.
Dacie radę?
Otworzymy,
spokojnie.
Macie 50 tys. po 2 miesiącach, przy gigantycznej
reklamie rachunków PKO BP, która wam chyba nie pomaga.
Ale
też specjalnie nie przeszkadza. Jestem zwolennikiem ograniczenia naszej kampanii
reklamowej. Spędziłem trochę czasu w oddziałach i rozmawiałem z ludźmi. Okazuje
się, że wzrost naszej sprzedaży wcale nie wynika z tego, że mamy jakiś szturm na
oddziały w związki z kampanią. Dużo więcej jest klientów, którzy odwiedzali
oddziały wcześniej. O ile jednak wtedy nie pytali o rachunki, to teraz są nimi
zainteresowani. To jest dla mnie bardzo ważna informacja. Musze ją jeszcze
potwierdzić. Byłoby czymś zupełnie naturalnym, gdyby w czasie kampanii wezbrała
fala klientów zachęcona reklamami i wtedy musielibyśmy podtrzymywać przekaz
medialny, by wspierać sprzedaż, Tak nie jest. Ludzi wcale nie przychodzi w dużo
większej liczbie, ale ci którzy wchodzą częściej niż dawniej otwierają
konta.
Przejście ze starej oferty na nową jest obarczone
jakąś opłatą jak w PKO BP?
Żadną. Ale nie ma też
automatycznego przejścia. Klient musi otworzyć nowe
konto.
Dlaczego?
Dlatego, że to jest
oferta skierowana głównie dla nowych klientów
Co bank traci na
konwersji poza stałym, pewnym strumieniem wpływów, przecież pojawią się
potencjalne nowe, generowane przez ruch na koncie?
Jest
spora grupa klientów, którzy otworzyli nowe rachunki, ale też trzymają
stare.
Często dochodzę do wniosku, że w biznesie bankowym
zachowania klientów rzadko są racjonalne.
Ludzie czasem bardziej
cenią sobie wygodę niż kilka złotych opłaty. Poza tym, po to tu jestem żeby
starać się to wszystko wypośrodkować: zrobić dobrą ofertę dla klientów, ale też
odpowiadać przed akcjonariuszami za przychody banku.
Będą w
tym roku zadowoleni?
Myślę, ze będą dużo bardziej
zadowoleni. Przychody banku w całości, a na pewno w detalu, będą dużo lepsze niż
w 2010 r.
Mówię w odniesieniu do wyników w IV
kwartale.
Nawet, gdy nie wszystko nam się uda to na samej
nudnej bankowości osiagniemy lepszy wynik niż 2010 r. Nie przewiduje
dramatycznych sukcesów medialnych, będziemy nudnym, ale przewidywalnym bankiem.
Myślę, że na pewno będzie lepiej, a koniunktura pokaże o ile. Mój szef w USA
mówił, że jeśli dobrze prowadzisz sprzedaż, to dobra koniunktura jest tylko
wisienką na torcie. Musisz na początku stycznia, niezależnie od tego co się
stanie na rynku mieć 90 proc. przychodów z poprzedniego roku. Dlatego staram się
ograniczyć w banku na ile się da rozdawnictwo.
Czy kiedyś
zbliżycie się do agresywnych wyników z
przeszłości?
Przychody z bankowości detalicznej w IV
kwartale to nie jest wyskok.
W strategii zakładacie
osiągnięcie 1,5 mln liczby klientów. Jeśli otworzycie 200 tys. rachunków to już
w tym roku tylu ich będziecie mieć.
1,5 mln tak, ale do
2013 r. Część klientów odejdzie w naturalny sposób, część rachunków otworzą już
nasi klienci. Zakładamy, że z 200 tys. ROR około 120-140 to będą nowi klienci z
tego około 80-100 to będą nowi klienci, netto, czyli tacy, którzy zostaną z
bankiem. Mamy dość rygorystyczne wewnętrzne zasady mierzenia aktywności
klientów: średnie miesięczne saldo musi wynieść minimum 500 zł.
Z 1,2 mln klientów, jakich macie obecnie ilu jest
aktywnych?
850 tys. Wracając do Dobrego konta: 50 tys. to
może nie jest dużo, ale ja wolę mieć tyle transakcyjnych rachunków niż dwa razy
więcej martwych. Mierzymy współczynnik aktywności nowych klientów. Obecnie 81
proc. nowo otwartych spełnia warunek aktywności.
Prezes
Kott prezentując nowe konto powiedział przy okazji wymogu 1 tys. zł przelewu, że
to jest kwota niska, bo bank ma zamiar skoncentrować się na klientach i niższych
zarobkach.
Powiem inaczej: chcemy być bankiem także dla
tych klientów. Myślę, że trudno jest utrzymać dochodową relację z osobą o
zarobkach do 1 tys. zł. Powyżej już tak. Takich osób jest bardzo wiele. Przy
naszej dużej sieci oddziałów nie mamy tych klientów tylu, ilu mieć
powinniśmy. Biorąc procentowy udział w poszczególnych grupach klientów to wśród
zamożnych mamy więcej niż bank naturalnie powinien mieć, w middle class dużo
powyżej. Typowym klientem Millenium są ludzie stosunkowo młodzi, zarabiający
powyżej średniej krajowej. Jesteśmy zachwyceni, że ich mamy. Ale mamy też za
mało klientów z masowego rynku. Chcemy ich też pozyskać.
Rozmawiał Eugeniusz Twaróg