Działacie na rynku od początku wieku. Czy potrafi Pan wskazać kamienie milowe w działalności Sente?
Zaczynaliśmy jako firma tworząca sklepy internetowe. Po roku okazało się, że nie ma na to większego popytu. Był 2000 rok, na to było jeszcze za wcześnie – ludzie nie bardzo wierzyli w sklepy internetowe. Zmieniliśmy więc kierunek i staliśmy się producentem systemu ERP i WMS. Ta decyzja nas ukształtowała – do dziś jesteśmy producentem w tym sektorze. Mamy własny produkt, a w branży IT to swego rodzaju „święty Graal”. To był pierwszy kamień milowy.
Drugi wiąże się z kryzysem finansowym 2008–2009. Był to dla nas bardzo poważny sprawdzian modelu biznesowego – moment, w którym firma właściwie powinna była zbankrutować. Musieliśmy całkowicie przebudować model biznesowy i postawić na stabilne usługi. Z firmy wdrożeniowej staliśmy się firmą świadczącą usługi IT w zakresie rozwoju rozwiązań dla klientów i ich utrzymywania. Wcześniej 80 proc. przychodów dawały wdrożenia, a 20 proc. serwis. Te proporcje się odwróciły – większość przychodów zaczął nam przynosić serwis.
Trzeci kamień milowy przypada na około 2014 r. Po kilku latach lizania ran po kryzysie stwierdziliśmy, że chcemy coś pokazać jako polscy przedsiębiorcy, i postawiliśmy na dwie rzeczy. Po pierwsze, postanowiliśmy rozwijać się razem z obecnymi klientami i zaczęliśmy tworzyć zespoły przypisane do konkretnych klientów. To był strategiczny strzał w dziesiątkę. Po drugie – zmiana kultury organizacyjnej. Postawiliśmy na kulturę współodpowiedzialności, spłaszczyliśmy strukturę, wprowadziliśmy autonomiczne zespoły i dużą transparentność. Połączenie nowej strategii i nowej kultury sprawiło, że zaczęliśmy rozpychać się na rynku. Rośliśmy o kilkadziesiąt procent rok do roku – w ciągu sześciu lat powiększyliśmy się czterokrotnie.
Najnowszy kamień milowy to teraźniejszość. Nasz produkt jest na rynku ponad 20 lat. Jest bardzo bogaty biznesowo i ma mnóstwo funkcjonalności, ale opiera się na nieco przestarzałej technologii. Dlatego zmieniliśmy podejście i od dwóch lat piszemy produkt na nowo, w architekturze AI-native. Nie dokładamy tylko kolejnych funkcji AI do istniejącego systemu, jak robi większość konkurencji – budujemy również nowy od podstaw. Z tym rozwiązaniem wychodzimy teraz na rynek i jest ono bardzo dobrze przyjmowane.
Jak na przestrzeni 26 lat Waszej działalności zmieniały się oczekiwania klientów?
Kiedyś systemy zarządzania wymagały dopasowania biznesu do algorytmów. Potem pojawiły się systemy modułowe, już bardziej elastyczne, ale wciąż skrojone według czyjejś wyobraźni, a nie konkretnych potrzeb. Później postawiono na szycie na miarę: to klient pokazywał, jak wyglądają jego procesy biznesowe, a my dostosowywaliśmy do nich nasze rozwiązanie – a nie odwrotnie, jak na początku. Kolejnym etapem była integracja. Systemy przestały działać w izolacji – trzeba je było łączyć z systemami firm kurierskich i innymi narzędziami. Równolegle nastąpiło przejście do chmury, które znowu wymagało zmiany podejścia.
Teraz obserwujemy odwrót od indywidualnego dopasowania. Klienci oczekują bogatego, kompletnego standardu, który od razu odpowiada ich potrzebom, bo indywidualne dostosowanie jest drogie. Na rynku jest coraz więcej rozbudowanych systemów, a klienci – mam wrażenie – trochę się cofają. Chcą wziąć to, co już jest, i dostosować to do swoich potrzeb niewielkim kosztem.
To oznacza, że na rynku jest miejsce dla systemów ogólnego przeznaczenia…
Myślę, że jest miejsce dla obu modeli. Sami też nieco zmieniamy strategię. Do tej pory specjalizowaliśmy się w rozwiązaniach szytych na miarę, ale systemy stają się coraz bardziej konfigurowalne i elastyczne, coraz łatwiej integrują się z innymi. Jest segment klientów, którzy chcą taniego rozwiązania obsługującego podstawowe procesy, a ewentualne dostosowania zrobią sami – takich zapytań mamy coraz więcej. Z drugiej strony są firmy, które nie chcą zmieniać swoich procesów, bo stanowią one ich przewagę konkurencyjną – oczekują, że to system się do nich dopasuje. Dlatego stawiamy teraz na oba modele.
Gdyby miał Pan wskazać najtrudniejsze wdrożenie w historii firmy, o czym by Pan opowiedział?
Najtrudniejsze są dla nas wdrożenia kompleksowe, obejmujące nie tylko fakturowanie, magazyn czy kadry i płace, ale całą organizację. Wyzwaniem są też projekty, w których wiele zależy od odbiorcy końcowego, np. w branży dostaw medycznych czy farmaceutycznych, gdzie od sprawności dostaw zależy ludzkie zdrowie. Nie są to może dużo trudniejsze projekty, ale bardzo emocjonalne. Wiemy, że poprzeczka wisi wysoko, dlatego szczególnie dbaliśmy o to, by nie było żadnej pomyłki. Inny przykład to klient z branży finansowej. Samo wdrożenie nie było tak trudne jak późniejsza opieka: nadążanie za zmianami w przepisach i za rozwojem firmy. To była praca pod ciągłą presją nieprzekraczalnych terminów.