Motywacja negatywna paraliżuje pracowników
Stres związany z wykonywaniem zawodu jest dużym wyzwaniem dla każdego menedżera. Jeżeli potrafi on nad nim zapanować, ma duże szanse na ochronę swojego przedsiębiorstwa przed wieloma negatywnymi zjawiskami. Brak umiejętności przezwyciężenia własnych lęków może z kolei doprowadzić firmę do katastrofy.
Obawy menedżerów często odbijają się negatywnie na funkcjonowaniu przedsiębiorstw, którymi zarządzają.
Kultura funkcjonowania pod presją strachu zależy w dużej mierze od rodzaju przedsiębiorstwa. Znacznie lepiej radzą sobie menedżerowie firm międzynarodowych, które przyniosły na nasz rynek tradycję pracy w nieprzyjaznych warunkach. Na drugim biegunie można uplasować przedsiębiorstwa państwowe, nie poddane gruntownej restrukturyzacji. Ich kadry nie zawsze są dobierane według klucza kompetencji i czasem nie radzą sobie w warunkach wolnej konkurencji. Ponadto często poddawane są silnej presji roszczeń pracowników.
Stres, jakiemu podlegają menedżerowie, ma dwa źródła: czynniki związane z pracą indywidualną oraz te wynikające z funkcjonowania samego przedsiębiorstwa. Nie tylko menedżer jest odbiorcą negatywnych informacji. Przez niego przechodzą one dalej i oddziałują na całą grupę związanych z nim pracowników.
— Niektórzy menedżerowie przenoszą na podwładnych własne lęki. Czasem przy okazji „podkręcają atmosferę”, ponieważ uważają, że to dobry sposób motywowania załogi. Może to być do pewnego stopnia skuteczne, ale tylko tam, gdzie praca nie wymaga kreatywnego podejścia do wyznaczonych zadań — uważa Lidia Pijawska, psycholog pracy z firmy HRK.
Na ogół jednak negatywna motywacja paraliżuje działanie firmy. Pracownicy stają się bierni, boją się wyróżniać, aby nie wpaść w oko sfrustrowanemu szefowi.
— Ja nie wierzę w motywacyjną rolę strachu. W sytuacjach stresowych najlepsza jest szczera rozmowa z pracownikiem — twierdzi Piotr Machalski z firmy doradztwa personalnego Dieter Strametz Partner.
— Jeżeli pracownicy funkcjonują pod presją, zaczynają działać przeciwko sobie. Każdy walczy o swoje przetrwanie — dodaje Lidia Pijawska.
Sposób, w jaki menedżerowie potrafią sobie radzić ze stresem, zależy w dużej mierze od kultury organizacji, która ich ukształtowała. Najlepiej radzą sobie z lękiem szefowie przedsiębiorstw, które charakteryzują się otwarciem na wszystkich pracowników.
— W takich spółkach dopuszcza się możliwość, że pracownik popełni błąd — mówi Piotr Machalski.
Dyrektor świadomy swojej roli potrafi odpowiednio przekazywać negatywne bodźce podwładnym. Jest poduszką, która amortyzuje stres wynikający z działalności firmy.
— Oczywiście takie podejście nie jest łatwe. Często wymaga wiedzy psychologicznej. Przede wszystkim każdy menedżer musi wyrobić w sobie zdolność do racjonalizowania sytuacji wzbudzających strach. Ogromną rolę powinien tutaj pełnić również cały zarząd. Łatwiej jest bowiem uporać się ze stresem w grupie niż indywidualnie — zauważa Lidia Pjawska.
Jednym z najważniejszych czynników niwelującym stres jest dobra komunikacja w przedsiębiorstwie.
— Dzięki prawidłowemu i powszechnemu przepływowi informacji można zmniejszyć poziom zaniepokojenia — twierdzi Piotr Machalski.
Wszyscy pracownicy powinni mieć świadomość zagrożeń. Najlepiej jeżeli wiadomości przechodzą w obie strony, a nie tylko z góry na dół. Należy również wprowadzić okresowe badania nastrojów, a także dać pracownikom możliwości zgłaszania zażaleń.
— Znam jedną firmę z branży telekomunikacyjnej, gdzie brak informacji powodował nagłe wahania nastrojów, począwszy od euforii, a skończywszy na powszechnym strachu. Jeden z dyrektorów określał to z satysfakcją jako rajd samochodowy. Nie trzeba tłumaczyć, jak ważna jest dla pracowników ciągłość i stabilność środowiska, w którym działają — opowiada Piotr Machalski.
Niezmiernie istotnym czynnikiem decydującym o tym, czy radzimy sobie w trudnych sytuacjach, jest udane życie osobiste.
— To daje umiejętności budowania harmonijnych relacji międzyludzkich. Menedżer bez udanego życia osobistego to na ogół tragedia dla firmy — twierdzi Lidia Pijawska.
Niestety, znaczna część polskiego menedżmentu jest całkowicie pochłonięta pracą, co bardzo ogranicza utrzymywanie właściwych stosunków z rodziną i przyjaciółmi.
— Nasze kadry kierownicze są młode, tak jak młody jest polski kapitalizm. Polscy dyrektorzy szybciej awansowali, niż dojrzewali. Brakuje im wzorców postępowania w sytuacjach powodujących frustrację — uważa Lidia Pijawska.
Grzegorz Zięba
[email protected] % (22)6116217
Jean Louis van Doorne
Dale Carnegie & Associates
Strach jest jednym z większych problemów związanych z prowadzeniem firmy. Powoduje atomizację struktury przedsiębiorstwa, brak elastyczności w działaniu pracowników i paraliżuje podejmowanie przez menedżerów nowych wyzwań. Niestety, zaostrzająca się konkurencja na światowych rynkach podnosi poziom niepewności, a tym samym zwiększenie stresu. Zadaniem dla menedżerów jest spowodowanie, by jak najmniej negatywnych czynników docierało do organizacji. Temu służy umiejętność odpowiedniego komunikowania się przełożonych z podwładnymi. Dlatego coraz większe znaczenie w firmach zyskują wewnętrzne systemy informatyczne.