Z przykrością patrzyłem na występy naszych siatkarzy w mistrzostwach Europy. Ale? Wzlatując wysoko, trzeba być przygotowanym na upadek. Nie sposób przecież w nieskończoność utrzymywać się na szczycie. Ze mną było podobnie.
Przez trzy lata wygrywałem, co się dało: olimpijskie igrzyska w Atlancie, mistrzostwa świata w Atenach, mistrzostwa Europy w Budapeszcie. Wydawało się, że jestem murowanym zwycięzcą każdych zawodów. Tymczasem na mistrzostwach świata w Sewilli zostałem z trasy wykluczony. Ale się nie poddałem. Rok później, na olimpiadzie w Sydney, zdobyłem dwa złote medale. Udało mi się, bo — odnosząc sukcesy — na bieżąco analizowałem ich przyczyny. W czasach chwały trzeba też pamiętać o autentycznych ojcach sukcesu, a nie tylko o tych, co pieją peany i wręczają dyplomy. Truizm? Może. Ale prawda. Zarówno w sporcie, jak i biznesie, trzeba się zastanowić, jaka część sukcesu bierze się z własnej zasługi, a jaka z pracy zespołu, z którym się działa. Dodam coś ważnego, o czym wielu zapomina: menedżer winien korzystać z potencjału intelektualnego zespołu. Każdy może mieć dobre pomysły, niechby nawet przypadkiem.
Zrzucanie winy za porażki na okoliczności zewnętrzne albo zdanie: „to nie był mój dzień” prowadzi donikąd. Siatkarze tłumaczyli, że ciężko pracowali, powtarzali cykle treningowe, itp., itd. Ale nie ma dwóch takich samych zwycięstw. Czy zatem warto powracać do schematów? Każde zwycięstwo to niby ten sam obrót, ale jednak na innej orbicie. I tego zabrakło w myśleniu naszej drużyny. Przy podobnych rywalach i — mimo braku dwóch czołowych zawodników — w podobnym składzie, za bardzo chciała powtórzyć to, co już było. W walce o sukces biznesowy jest podobnie. Każdą firmę obserwują konkurenci i kurczowe trzymanie się tego, co się raz sprawdziło, wydaje się w zasadzie krokiem wstecz, w dłuższej perspektywie — skazuje nas na porażkę.
Nigdy nie zapomnę, jak w 1993 r. „Przegląd Sportowy” umieścił mnie na liście dziesięciu sportowców, którzy najbardziej zawiedli pokładane w nich nadzieje. Znalazłem się w jednej grupie z tymi, którzy popełnili największe sportowe występki — wpadli na łapówkach albo na dopingu! Będąc na marginesie społecznego uznania, trzeba mieć naprawdę mocną psychikę. Zawsze znajdzie się krzykliwa grupa, która chętnie dokopie komuś, kto ma problemy. Zwłaszcza jeśli niedawno był na samym szczycie. Kiedy się buszuje po forach internetowych, łatwo ulec złudzeniu, że to głos ludu. Ale choć czytają miliony, to pisze relatywnie niewielka grupa. Nie, nie nawołuję, by zupełnie lekceważyć opinie innych. Trzeba na przykład zachować harmonię między życiem zawodowym i osobistym. Dlatego trudno być nieczułym na krytykę ze strony najbliższych — rodziny i przyjaciół. Oni uczestniczą w naszym życiu zawodowym bardziej, niż nam się wydaje i ich spostrzeżenia są często nadzwyczaj trafne.
I w sporcie, i biznesie bardzo ważna jest rola lidera, który z powrotem poprowadzi zespół na szczyt. Wyznaczenie celu jako rezultatu o 2, 3 czy 5 proc. lepszego od ostatniego wyniku — to tylko działanie księgowe. Samo podanie celu jest niczym: trzeba go przełożyć na konkretne i rutynowe codzienne działania. Lider winien zarazić zespół strategią realizacji celu, a także wyznaczyć jakiś margines tolerancji w ostatecznym wyniku. Niezależnie od tego, czy zespół liczy 20 czy 200 osób, ów margines błędu należy jednak zachować dla siebie. Ujawnienie go sprzyja bowiem minimalizmowi. Jeżeli celem jest poprawa wyniku o 3,5 proc., ale ujawnimy, że w zasadzie do przyjęcia byłby przyrost o 2 proc., to prawie nikt nie będzie dążył do 3,5 proc., a wszyscy skoncentrują się na mniej ambitnym celu.
Gdy przygotowywałem się do igrzysk w Sydney, w prywatnej agendzie jako cel wyznaczyłem początkowo medal. Po namyśle skreśliłem jednak to słowo i wpisałem: zwycięstwo. W pierwszym przypadku zrealizowałbym moje dążenie, zdobywając choćby brąz. W drugim — tylko złoto. Brąz czy złoto to jednak różnica, prawda? l