Niełatwe motywowanie

  • Dorota Czerwińska
opublikowano: 24-02-2014, 00:00

Gdy w biznesie dominuje niepewność, rośnie zapotrzebowanie na dobrych sprzedawców. A jak się ich zachęca do efektywnej pracy?

Aż 90 proc. uczestników badania „Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” przeprowadzonego przez Sedlak & Sedlak i Aon Hewitt, za największe wyzwanie dla działów handlowych do końca 2014 r. uznało zwiększanie sprzedaży w warunkach malejącego popytu.

— W porównaniu do 2012 roku 75 proc. firm uczestniczących w badaniu zwiększyło pracownikom cele sprzedażowe, średnio o 8 proc. Jednocześnie zatrudnienie w sprzedaży w 2013 r. nie zmieniło się lub zmalało w aż 79 proc. przebadanych firm — wskazuje Katarzyna Stasińska z Aon Hewitt. Z badania wynika też, że maleje liczba dobrowolnych odejść handlowców z pracy, a rośnie liczba przymusowych. Oznacza to, że firmy stale szukają skutecznych handlowców.

— Wyższe cele, rosnąca konkurencja i nasycenie rynku różnymi produktami oraz związany z tym nacisk na ceny wywierany przez klientów sprawiają, że części osób nie udaje się utrzymać pracy w sprzedaży. Dziś transakcyjna relacja z klientem już nie wystarczy. Handlowiec ma być doradcą i partnerem klienta oraz mówić do niego językiem korzyści biznesowych, a to nie jest łatwe — uważa Katarzyna Stasińska.

Jaka praca, taka płaca

Firmy starają się handlowców zachęcić do wydajniejszej pracy, modyfikując systemy sprzedaży. Aż 69 proc. robi to co dwa lata, a nawet częściej. Systemy motywacyjne stają się coraz prostsze i coraz bardziej elastyczne, a nagrody zróżnicowane zależnie od wyników sprzedawców.

— Zmiany najczęściej są podyktowane potrzebą dostosowania systemów do nowej strategii sprzedaży i koniunktury rynkowej. Zmieniają się przede wszystkim kryteria przyznawania premii lub prowizji, czyli wskaźniki, dla których wyznaczane są cele i na podstawie których nalicza się płacę zmienną. Coraz powszechniejsze jest też uelastycznianie systemów motywacyjnych — część firm buduje systemy premiowania w formie „zarządzania przez cele”, w której cele i wskaźniki premiowe zmieniają się z okresu na okres — twierdzi Katarzyna Stasińska. W większości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli handlowych stosuje się więcej niż dwa kryteria naliczania premii lub prowizji.

— Najczęściej stosuje się system premiowy, w którym wynagrodzenie zmienne zależy tylko od stopnia realizacji celów. Systemy, w których wypłacana jest prowizja zależna od nominalnej wartości wyników sprzedażowych, nie stanowią więcej niż kilkanaście procent rozwiązań w firmach uczestniczących w badaniu. Zdecydowana większość stosuje jednocześnie progresywne lub wprost proporcjonalne sposoby naliczania premii, w których każdy wzrost wyników sprzedaży pociąga za sobą coraz większe lub zawsze takie samo zwiększenie nagrody. Za pomocą tzw. krzywej premiowej firmy komunikują więc, że zwiększony wysiłek opłaca się zarówno firmie, jak i pracownikom — mówi Renata Kucharska-Kawalec z Sedlak & Sedlak.

W zamian za wyjątkowo wysokie wyniki sprzedaży handlowcy mogą otrzymać od firmy różne gratyfikacje. Najczęściej są to nagrody pieniężne. Ponad 60 proc. przedsiębiorstw przyznaje pracownikom sprzedaży nagrody rzeczowe lub udziela publicznych pochwał. Niektóre wręczają dyplomy za szczególne osiągnięcia lub oferują dodatkowe dni wolne od pracy.

To nie tak

Przy motywowaniu handlowców firmy popełniają jednak błędy. Najczęstszym jest nieodpowiednie zdefiniowanie celów premiowych i prowizyjnych.

— Może się to wiązać z przeszacowaniem lub niedoszacowaniem celów sprzedażowych. Jest tak w około 40 proc. przedsiębiorstw. Może to również wynikać z przydzielenia pracownikom trudno mierzalnych i zbyt pobieżnie lub niejasno zdefiniowanych celów — wskazuje Renata Kucharska-Kawalec. Prawie połowa firm boryka się ze zbyt skomplikowanym systemem motywacyjnym. A bardzo często pracodawcy nie komunikują dokładnie założeń systemu wynagradzania.

— W efekcie nawet co czwarty pracownik ma trudności z ich zrozumieniem. Bardzo ważne jest też badanie wpływu zmian w systemie wynagradzania na indywidualne wyniki sprzedawców. Badanie praktyk wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 r. wykazało, że takie działania prowadzi jedynie połowa firm — mówi Renata Kucharska-Kawalec.

Błędem wielu menedżerów jest też uznawanie, system premiowy zlikwiduje wszystkie problemy w zarządzaniu zespołem — wewnętrzne konflikty, dyscyplinę pracy itp.

— W efekcie premię przyznaje się za realizację podstawowych obowiązków, a kierownicy nie biorą odpowiedzialności za wiele elementów roli menedżerskiej, zasłaniając się „brakiem narzędzi” motywacyjnych — komentuje Katarzyna Stasińska. Firmy muszą więc dbać o jasne informowanie handlowców o zasadach ich wygradzania, o celach do realizacji, a także o uzyskiwanych wynikach.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu