Okresowa ocena pracownika to świetne narzędzie rozpoznania jego umiejętności i planowania rozwoju, ale trzeba ją umiejętnie przeprowadzić.
Ocena jest pożyteczna i wartościowa, jeśli ma ściśle określony cel, na przykład wiąże się z rozliczeniem wyznaczonych pracownikowi zadań.
— Wtedy pada wiele liczb i faktów, dzięki czemu można dokładnie ocenić efektywność pracownika — wyjaśnia Piotr Zagdański, dyrektor działu konsultacji w firmie szkoleniowo-doradczej Door Poland.
Ocenę okresową można też stosować jako sposób rozpoznania, na ile pracownik rozwinął pożądane kompetencje.
— Wiedza o lukach kompetencyjnych pozwala zaplanować szkolenia i działania rozwojowe — mówi Agnieszka Przybyłek, zastępca dyrektora ds. rekrutacji i rozwoju w PKN Orlen.
Grunt to dobre narzędzie
— Ocena powinna być dokonywana na formularzu, który zawiera opis skali pomiarowej, kryteriów i konkretne wymagania na określonym stanowisku — podpowiada Magdalena Sokołowska, trener-konsultant z firmy szkoleniowo-doradczej ProFirma.
Sformułowanie takiego opisu można zlecić na zewnątrz lub działowi HR. Wiele firm angażuje do tego także swoich pracowników.
— To oni, jak nikt inny, znają specyfikę swojej pracy i z perspektywy eksperta wspierali nasz pion kadr w tworzeniu katalogu kompetencji zawodowych, profili stanowiskowych i ostatecznego wyglądu arkuszy — opowiada Agnieszka Przybyłek z Orlenu.
Dzięki temu pracownicy angażują się w projekt i nie traktują go jako narzuconego.
— Efektem było stworzenie puli arkuszy oceny, z których każdy zawierał kompetencje wspólne dla wszystkich pracowników, spójne z kodeksem etycznym i wartościami organizacji oraz kompetencje menedżerskie, specjalistyczne —różne dla każdego obszaru — dodaje Agnieszka Przybyłek.
Kryteriów oceny nie może jednak być zbyt wiele, by wypełniających arkusze nie ogarniało zmęczenie, powodujące płytkość ocen.
Co kryje się pod hasłem „umiejętność pracy w zespole” albo „wysokie zaangażowanie”? By pracownicy nie mieli takich rozterek, warto rozpisać poszczególne kompetencje na konkretne zachowania. I tak np. „dobrą organizację pracy” można zapisać jako: terminowe oddawanie projektów, umiejętność ustalania priorytetów, realizowanie wszystkich zadań w ciągu dnia pracy i niepozostawanie po godzinach itp.
Warto rozmawiać
Czasami ocena sprowadza się do wypełniania arkuszy tylko przez przełożonych, ale na przykład ocena zwana 180 stopni zakłada, że wstępnej oceny dokonuje i przełożony, i pracownik.
— Ostateczna ocena jest zaś albo wynikiem statystycznego uśrednienia ich not, albo efektem dyskusji mającej znaleźć wspólne elementy ich ocen — tłumaczy Magdalena Sokołowska z ProFirmy.
Na pewno lepsze jest to drugie rozwiązanie, choć zabiera więcej czasu.
— Bezpośrednia konfrontacja ocen pozwala lepiej zrozumieć postawy i oczekiwania pracowników i ich przełożonych, a w dalszej perspektywie skutkuje lepszym uświadomieniem sobie przez pracownika własnej roli w procesie, w którym uczestniczy — podkreśla Adam Kuśnierz, szef działu personalnego w Kronospan Mielec, firmie produkującej płyty meblowe.
Istnieją tu dwie praktyki. Jedna polega na tym, że przed rozmową obie strony wypełniają kwestionariusze, a później omawiają podobieństwa i różnice oraz tworzą ostateczną ocenę.
— Drugie rozwiązanie to przemyślenie przed dyskusją określonych kwestii, by następnie je omówić i wypełnić formularz oceny — mówi Magdalena Sokołowska.
To jednak wiąże się z pewnym niebezpieczeństwem — jest nim brak przygotowania przez obie strony i trudność z wyrażaniem poglądów przez podwładnych.
Omówienie powinno być dokonane przez bezpośredniego przełożonego, czyli osobę dokładnie znającą zachowania pracowników. Ważne, choć nie zawsze doceniane, jest to, by podczas oceny nie tylko przeanalizować mocne i słabe strony pracownika, ale także planować jego postępy.
— Warto pamiętać, że do rozwoju kompetencji przyczyniają się nie tylko szkolenia, ale także zlecanie nowych zadań i projektów —zauważa Magdalena Sokołowska.
Przeniesienie ciężaru z oceny na rozwój zmniejsza stres i pozwala ludziom zrozumieć sens procedury. Rozmowa oceniająca powinna się zakończyć podjęciem przez pracownika pewnych zobowiązań.
— Nie może ich być za dużo, bo wtedy większość nie zostanie zrealizowana. Idealna liczba to trzy, cztery. Ważne też, by były realne i mierzalne, a ich realizacja określona w czasie — wyjaśnia Piotr Zagdański z Door Poland.
Na co uważać
Wprowadzenie ocen okresowych w firmie trzeba poprzedzić odpowiednią akcją wyjaśniającą.
— U nas jednym z elementów przedsięwzięcia były bezpośrednie spotkania menedżerów z ich podwładnymi, służące wyjaśnianiu celów projektu i metodologii postępowania — opowiada Agnieszka Przybyłek z Orlenu.
Trzeba także pamiętać o gromadzeniu danych o osiągnięciach pracowników przez cały okres między ocenami, a nie tylko przez ostatni tydzień czy miesiąc. Częstym uchybieniem jest też tzw. tendencja centralna, czyli zaznaczanie we wszystkich kategoriach środkowych odpowiedzi. Bierze się to stąd, że ludzie nie chcą uchodzić za zbyt surowych lub pobłażliwych.
— Jednak największym błędem jest wystawianie ocen bez opisu. Wtedy pozostawia się człowieka z informacją, na przykład o tym, że w jakimś wymiarze jest zły, ale nie dostarcza mu się wiedzy, co ma zrobić, by się poprawić — ostrzega Piotr Zagdański z Door Poland.
Należy też unikać niekonsekwencji, polegającej np. na rozdawaniu formularzy, a następnie niezbieraniu ich w wyznaczonym czasie. W ten sposób daje się pracownikom komunikat, że ocena jest mało ważna.
System ocen bardzo często jest łączony z systemem motywacyjnym.
— Okresowa ocena jest u nas jednym z czynników stanowiących podstawę do przyznawania podwyżek wynagrodzeń — wyjawia Adam Kuśnierz z Kronospan Mielec.
Specjaliści podkreślają jednak, że finansowo nagradzane powinny być jedynie dobre wyniki, a nie rozwój kompetencji.
Okiem praktyka
Cele przede wszystkim
Ocenie podlega u nas efektywność działania pracownika i jego możliwości. Służy temu narzędzie zwane P&PA (Performance & Potential Assesment — Ocena działań i możliwości). Cele są definiowane w trzech podstawowych obszarach: operacyjnym (np. cele sprzedażowe, produkcyjne itp.), ciągłego doskonalenia (wdrażanie usprawnień, innowacji w obszarze swego działania) i rozwoju zawodowego (podnoszenie obecnych i rozwijanie nowych kwalifikacji). W każdym obszarze wyznacza się mierzalne cele do osiągnięcia w danym okresie (np. rok obrotowy). Ocena realizacji odbywa się zwykle w cyklu rocznym. Formy ocen w ramach P&PA są ustandaryzowane i odbywają się za pomocą specjalnych arkuszy i baz danych. Wyniki w postaci raportu są omawiane podczas spotkań pracownika z przełożonym. P&PA obejmuje u nas specjalistów i menedżerów od średniego do najwyższego szczebla.
Jacek Kłoszewski
dyrektor pionu spraw pracowniczych, Cemex Polska