Pochwała trenedżerów

Wojciech Eichelberger
25-02-2005, 00:00

W poprzednim felietonie pisałem o przeciążonych pracą sportowcach korporacyjnych. O tym, że bycie takim sportowcem polega nie tylko na ciężkim treningu, licznych startach oraz zdobywaniu punktów i medali w rynkowych zawodach, ale także na obowiązku rzetelnego dbania o swoją psychofizyczną kondycję. Co więcej, skuteczne dbanie o siebie jest uznawane za wyraz dojrzałości i odpowiedzialności oraz szacunku dla zainwestowanych w siebie pieniędzy i nadziei. Owa odpowiedzialność wyraża się również tym, że korporacyjny sportowiec swój program regeneracji konstruuje wykorzystując środowiskowe, rodzinne ani te zaczerpnięte z tradycji ludowej sposoby, lecz korzysta z profesjonalnych konsultacji, by nabyć umiejętności niezbędne do efektywnego i nie zagrażającego zdrowiu działania pod dużym obciążeniem. Proste — ale tylko wtedy, gdy na rzecz całą patrzymy z punktu widzenia indywidualnego zawodnika.

Robi się trudniej, gdy przyjmiemy punkt widzenia kogoś, kto zarządza firmą lub zespołem. Wyobraźmy sobie na przykład, że przedsiębiorstwo, którym kierujemy, jest klubem piłkarskim. Jak wówczas traktowalibyśmy naszych pracowników, czego byśmy od nich oczekiwali w zamian za ich gaże i zainwestowane pieniądze, jaka byłaby nasza polityka kadrowa? Czy interesowałoby nas to, jak zawodnicy dbają o siebie i w jakiej kondycji psychofizycznej przychodzą rano do pracy? Od razu widać, że spojrzenie na pracowników firmy lub zespołu, którym kierujemy, tak jakby byli zawodowymi sportowcami, otwiera przed menedżerami zupełnie nowe perspektywy i skłania do poszukiwania innego stylu zarządzania. Nazwijmy ten styl „zarządzaniem trenerskim” i przetestujmy go na kilku przykładach.

Załóżmy, że firma staje w obliczu trudnych zadań, wymagających od pracowników długotrwałego, twórczego i efektywnego wysiłku. Większość zarządzających zapewne zaostrzyłaby dyscyplinę, zawiesiła urlopy i naciskała na przedłużanie dnia pracy. Tymczasem menedżer trener, nazwijmy go „trenedżerem”, postąpi zupełnie inaczej. Wie, że przed takim szczególnie trudnym sprawdzianem jego zmęczona drużyna powinna raczej wypocząć i nabrać świeżości. Postąpiłby więc zapewne tak jak szef jednej z australijskich firm. Otóż ten niewątpliwy trenedżer zwrócił się do zdumionych pracowników w te słowa: mamy ciężkie czasy, musimy pracować twórczo i efektywnie, więc od dzisiaj nie chcę nikogo widzieć w pracy po 17! Inny przykład. Pracownik zostaje w pracy do 19 albo 20, zdarza mu się też przychodzić do biura godzinę wcześniej od innych. Większość szefów doceniłaby jego wielkie oddanie firmie i ofiarność. A gdyby odkryli, że od trzech lat nie wziął urlopu, to dostałby jeszcze dodatkowe punkty i otworzyłaby się przed nim droga do awansu. Trenedżer i w tej sprawie postąpiłby inaczej. Zaprosiłby nieszczęśnika do gabinetu i zagroził zwolnieniem z pracy, jeśli ten nie zacznie dbać o siebie i wychodzić z firmy o czasie. Potem wysłałby go co najmniej na dwutygodniowy urlop.

Trenedżer — w przeciwieństwie do przeciętnego menedżera — nie byłby zachwycony tym, że ludzie z jego firmy również po pracy wolą przestawać w swoim towarzystwie niż iść do domu. Zdaje sobie bowiem sprawę, że w życiu jego pracowniczej drużyny relacja pomiędzy pracą i życiem prywatnym niebezpiecznie przechyla się na rzecz pracy, a to znaczy, że jego zawodnicy tracą wsparcie i możliwość regenerowania się w swoich towarzyskich i rodzinnych kręgach. Trenedżer wie, że z pracownika, dla którego praca stała się jedyną treścią życia, pożytek będzie krótkotrwały i w sumie niewielki. Wie też, ile kłopotów i komplikacji wynika stąd, że pracownicy wszystkie potrzeby — włącznie z potrzebą bliskości, wsparcia, emocjonalnej, a często również erotycznej więzi — próbują załatwiać w pracy. Trenedżer wie, że brak innych wobec pracy celów życiowych i wartości, wynikający z tego nadmiar ambicji inwestowanych w pracę i ciągłe stawianie wszystkiego na jedną kartę, usztywnia, wyczerpuje, ogranicza możliwości twórcze, uniemożliwia satysfakcję (ciągle za mało, ciągle nie to) i w konsekwencji rodzi rozżalenie i rozczarowanie. Trenedżer zdaje sobie sprawę, że aby jego drużyna dobrze grała, musi lubić to, w co gra i że poczucie przymusu oraz braku wyboru wyklucza taką możliwość. Dlatego dobry trenedżer sam świeci przykładem, pokazując, że jego tożsamość nie ogranicza się do bycia wyłącznie trenedżerem. Nie zostaje po godzinach, troszczy się o swoich przyjaciół i rodzinę. Choćby nie wiem jak ciągnęło go do biura...

Autor jest dyrektorem Instytutu Psychoimmunologii

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Wojciech Eichelberger

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Pochwała trenedżerów