Chcesz awansować? Chwal, donoś, intryguj, przytakuj. Z tych umiejętności nie ma jeszcze szkoleń. Ale metody rodem z pism Niccola Machiavellego to niezbędne narzędzia dla tych, którzy usiłują przetrwać i osiągnąć sukces zawodowy.
Układy w pracy? Dwór szefa? Proszę bardzo... Każdy z naszych rozmówców sypie przykładami. W jednej z firm FMCG kadrowa i dyrektor handlowy to para. Doskonale wiedzą, jak manipulować pracownikami z różnych działów: jeden nie dostał premii, drugiemu odmówiono podwyżki. Znana firma komputerowa: każdy nowy pracownik zostaje po koleżeńsku, dyskretnie, wyposażony w instrukcje, z kim i o czym wolno rozmawiać.
— Byłam nowa, trochę zagubiona, a tu akurat ten, przed którym mnie ostrzegano, okazał się nadzwyczaj sympatyczny. Pomagał, doradzał, wyciągał na obiady. Dopiero dziwny ostracyzm grupowy po takim lunchu sprawił, że zaczęłam mu się baczniej przyglądać. Wszystko zrozumiałam, gdy szef zapytał mnie, dlaczego uważam, że jego pomysł na nowy produkt jest nietrafiony. Nikomu innemu się z tego nie zwierzałam... — opowiada jedna z pracownic.
Kolega tego sympatycznego nie donosił. Miał inne zadanie. Przekonywał zespół, że propozycje szefa są świetne. Na tajnych zebraniach razem decydowali, kto jest zbyt krnąbrny i powinien odejść, a kto nadaje się do współpracy. Na miejsce tych, którzy odchodzili, przychodzili ludzie z dawnej pracy szefa albo osoby z polecenia… jego żony, też pracującej w firmie. To tylko kilka z wielu historii. Specjaliści zaś potwierdzają potoczne obserwacje.
Wyniki badań prof. Kazimierza Piotrkowskiego z Wyższej Szkoły Ekonomicznej, przeprowadzonych w 2003 roku wśród 8 tys. pracowników z 212 mazowieckich małych i średnich firm, pokazują, że doświadczenie i dobre wyniki mają niewielki wpływ na pozycję, jaką pracownik zajmuje w firmie. Ponad połowa badanych twierdzi, że awanse i nagrody rozdawane są z klucza znajomości i powiązań z „górą”, a nie według umiejętności. Niemal wszyscy ankietowani przez CBOS w 2004 roku Polacy (92 proc.) uważają znajomości i „gotowość dostosowania się do wymogów pracodawcy” za jedne z najważniejszych przesłanek do zdobycia — i zachowania — pracy.
Potęga manipulacji
Tworzenie kółek wzajemnej adoracji, sitw i klik złożonych ze znajomych, członków rodziny i popleczników to zjawisko powszechne i stare jak świat. Ale naukowcy zauważają, że jego zasięg i znaczenie w ostatnich latach zdecydowanie wzrosło.
— W ostatnim dwudziestoleciu wiele się popsuło w społecznym klimacie korporacji — twierdzi dr Aleksander Marcinkowski, socjolog biznesu z Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Fuzje, tyrania wartości giełdowej, nasilająca się konkurencja i pogoń za obniżaniem kosztów zniszczyły kultury organizacyjne starej daty, oparte na takich wartościach jak wysoka jakość, uczciwość.
— Zmniejszyło się poczucie bezpieczeństwa zarówno pracowników, jak i kadry menedżerskiej, również najwyższego szczebla. Rezultatem jest wzrost cynizmu, skłonności do manipulacji i wysługiwania się innymi. Wystarczy wspomnieć choćby serię przypadków oszukiwania i poniżania pracowników w sieciach handlowych, molestowania, mobbingu. Atmosferę współpracy, praktycznie nieistniejącą w codziennych relacjach, przedsiębiorcy starają się stworzyć w czasie wyjazdów integracyjnych czy imprez. To jakiś nowy, nieznany wcześniej kształt „nieformalności” — dodaje dr Marcinkowski.
Zdaniem dr. Leszka Mellibrudy, psychologa biznesu, tworzenie, sterowanie czy lepiej — wpływanie na kształt nieformalnych relacji w pracy jest dziś jednym z ważnych wyzwań nowoczesnego menedżera.
— To sprawy, które dawniej z zasady były poza zainteresowaniem kierownika — dodaje dr Mellibruda.
Powodów, dla których szef dba — przynajmniej pozornie — o samopoczucie pracownika, jest kilka. W końcu do dawania z siebie wszystkiego motywują nas nie tylko pieniądze! Na nic zdadzą się sformułowane przez ekspertów statuty i misje firmy, jeśli w nieformalnych relacjach królują inne, niż zapisane w nich, wartości. Dobra atmosfera w zespole sprzyja wydajności i ułatwia przezwyciężanie problemów. A przy okazji szef, który bierze udział w nieformalnym życiu firmy (tak, tak, nawet w spotkaniach w palarni), zyskuje możliwość względnej kontroli tej „podziemnej” aktywności pracowników.
— Ale ponieważ szefowie są tylko ludźmi, zamiast wykorzystywać świat relacji nieformalnych dla dobra firmy, bardzo często przystępują do budowania dworu jako szczególnego typu układów międzyludzkich, polegającego na zyskiwaniu łask i klakierstwie — ocenia dr Mellibruda.
Według Adama Jaworskiego, trenera z firmy B&O Nawigator, najbardziej narażone na taki model zarządzania branże to przede wszystkim te, w których trudno wymiernie ocenić wyniki, a możliwość awansu zależy od tego, jakie zadania wyznaczy szef.
Kumpel, Narcyz czy Dyktator
Kto najczęściej tworzy wokół siebie „dwór rozdanych ról i pochylonych głów” — jak śpiewał Jacek Kaczmarski w piosence o mistrzyni intryg — carycy Katarzynie II?
— Marzący o władzy absolutnej szef dyktator — twierdzi Łukasz Dąbrowski, trener w firmie House of Skills z Warszawy.
Łatwo go rozpoznać. Z pracownikami komunikuje się niemal wyłącznie drogą oficjalną. Jego polecenia są precyzyjne, bezdyskusyjne, do wykonania natychmiast. Jego recepty na rozwiązanie problemów — jedynie słuszne. Kiedy przechodzi — rozmowy cichną. Oczekuje od pracowników respektowania regulaminów i procedur, które namiętnie tworzy — i otwarcie wyrażanego podziwu. Bywa zimny i wyniosły, albo krewki — wtedy wyzwiska i awantury to dla jego poddanych chleb powszedni. Dwór takiego szefa tworzą donosiciele i pochlebcy, którzy — umiejętnie manipulowani — kontrolują nie tylko pozostałych, ale także siebie nawzajem.
Autokrata może piastować swoje stanowisko „od zawsze”. Albo być nowym nabytkiem firmy.
— Wtedy to często typ nowoczesnego „embiejowca” — czyli kogoś, kto po ukończeniu MBA chce zmienić radykalnie wszystko wokół na wzór tego, czego się nauczył. Po co mu dwór? Bez niego nie byłby w stanie sprawować władzy — twierdzi Dąbrowski.
Zausznicy Dyktatora starej daty ogłaszają jego „zarządzenia” innym, a jemu dostarczają informacji, które wykorzystuje, by trzymać w szachu członków zespołu i zdusić w zarodku wszelkie próby oporu. Konsekwencje? Pracownicy wykonują lub tylko udają, że wykonują polecenia szefa. Aby schronić się przed jego napastliwością, tworzą skomplikowaną sieć pozorów. Kreatywność czy inicjatywa nie są tu potrzebne ani mile widziane.
A pracownicy kierowani przez gorliwego absolwenta MBA?
— Zarządzanie w stylu „embiejowca” powoduje, że ludzie stopniowo przestają koncentrować się na rzeczywistości i zaczynają ją interpretować. Taki szef otrzymuje mnóstwo informacji opisujących nie to, co jest, ale jakie mechanizmy, przyczyny, okoliczności itp. spowodowały, że jest rozbieżność między oczekiwaniami a rezultatami. Same rezultaty są owiane mgłą i przemilczeniem — mówi dr Mellibruda.
Twój szef jest inny? Pyta o kłopoty z dziećmi, zaprasza na piwo, żartuje, zagaduje — po prostu jak kumpel albo starszy brat. Poczekaj z westchnieniem ulgi. On też lubi mieć wokół siebie ludzi, co do których jest pewien, że… go lubią. To typ przyjemniejszy w obejściu niż Autokrata czy Młody Zdolny. Nie wrzeszczy, nie podjudza, nie zwalnia. Za to oczekuje, że to z nim pierwszym podzielisz się informacją, że wychodzisz za mąż, dziecko choruje czy masz depresję. Przedyskutuje wszystkie twoje pomysły, zaplanuje razem z tobą ścieżkę kariery i w ogóle będzie się o ciebie troszczył. Wygodne — do czasu. Kiedy „odetniesz go” od źródła informacji, uzna, że go już nie lubisz. Zacznie podejrzewać, że może coś knujesz, może chcesz awansować albo co gorsza zająć jego miejsce. No i psujesz atmosferę, „nie pasujesz do zespołu”. Otwiera się droga w dół.
— Jego potrzeba tworzenia dworu bierze się często z ukrywanego poczucia niepewności i lęku, to syndrom Piotrusia Pana — mówi dr Mellibruda.
Konsekwencje? Niepewny szef łatwo może być manipulowany przez członków swojej „grupy wsparcia”. Zyskują oni wpływ na kluczowe decyzje, zwłaszcza personalne. Nowi pracownicy zatrudniani są ze względu na to, czy osobowością pasują do pozostałych, a ich kompetencje są mniej ważne.
— Nie przyjęto mnie do pracy, bo już po finalnych rozmowach jeden z partnerów w tej firmie powiedział, że jestem zbyt sztywny i będę odstawał od grupy. Nie dość, że nie dostałem pracy, w niełaskę popadła koleżanka, która mnie rekomendowała — opowiada Jarek Sowiński, architekt z Warszawy.
Tenże partner co jakiś czas „zaprzyjaźniał” się z kimś z zespołu, a poziom jego sympatii do poszczególnych pracowników — bezpośrednio przekładalny na pieniądze i karierę — był na bieżąco analizowany przez cały zespół.
Inny typ zwierzchnika, otoczonego wianuszkiem wielbicieli, to Narcyz albo Gwiazda.
— Każdy z nas jest łakomy na pochwały. Nie ma zdrowej osobowości, która nie byłaby kształtowana w swoim rozwoju przez system wzmocnień i nagród. Ale w przypadku niektórych osób potrzeba pochwał staje się tak silna, że oślepia człowieka — tłumaczy dr Mellibruda.
Narcyz uważa i chce, żeby inni uważali, że jest najlepszy, najmądrzejszy, najpiękniejszy, a przede wszystkim jedyny w swoim rodzaju. Komplementy i przytakiwanie to najlepszy sposób, żeby wkraść się w jego łaski. Trudno z nim dyskutować, bo wszelkie przejawy krytyki odbiera jako osobistą zniewagę.
Co szef zyskuje, budując dwór? Satysfakcję, że działa dobrze i sprawnie. Dworzanie utwierdzają go w przekonaniu, że postępuje słusznie. W czasach, gdy informacja pozostaje największym dobrem, nie do pogardzenia jest ciągły dopływ wiedzy o ludziach i ich nastawieniu do pracy.
— Tu często działa zasada serwomechanizmu: gdy szef chce więcej wiedzieć, członkowie dworu produkują nowe informacje — mniej jest wtedy ważne, czy są one prawdziwe, a ważne jest, że są — dodaje dr Mellibruda.
Spora wiedza zwiększa poczucie bezpieczeństwa — „najbliżsi współpracownicy” stają się zakładnikami, swego rodzaju kapitałem — można z nich wycisnąć wszystko, a potem grać w różne dworskie gry…
Co zyskują dworzanie? Lepsze kąski z pańskiego stołu (premie, podwyżki, szkolenia), wpływ na decyzje podejmowane w firmie, poczucie ważności i — last but not least w naszych niepewnych czasach — pewne poczucie bezpieczeństwa.
Pochlebstwo albo sztylet
Jak wkraść się w łaski szefa? Sposobów jest tysiąc, wszystko zależy od twojej osobowości i od tego, jak szef rekrutuje dworzan. Jeśli ich „kupuje” — nie rób nic. Po prostu pozwól się kupić. Jeśli obsadza stanowiska byłymi pracownikami — żałuj poniewczasie. Trzeba było się tam zatrudnić...
— Ściąganie w nowe miejsce swoich ludzi to naturalna strategia, jeśli nowy dyrektor lub prezes tego nie robi, można podejrzewać, że w zarządzaniu będzie samotnym wilkiem lub rewolwerowcem — diagnozuje dr Mellibruda.
Dzięki zespołowi „swoich” szef ma większe szanse wprowadzić własny styl zarządzania, własne wartości — także od strony czysto oficjalnej. A „swoi” — nawet bez wyraźnego polecenia — automatycznie zaczną wykonywać „swoją powinność” — czyli donosić szefowi i wykorzystywać dawną znajomość, by udowodnić, że są potrzebni i dobrze wywiązują się ze swoich obowiązków i oczekiwań szefa. Zwłaszcza że nowe środowisko jest dla nich obce, nowi współpracownicy — nieufni, szef patron zaś — jedynym punktem oparcia.
Jeśli nowy szef szuka przyjaciół — zaprzyjaźnij się. Powtarzaj jego słowa, przytakuj, ochoczo przejdź na ty (gdy to zaproponuje, rzecz jasna!), na imprezach firmowych baw się najlepiej ze wszystkich, ostatni wychodź z „biurowego” piwa — i nie dopuszczaj do sytuacji, by samotnie snuł się przy barze. Ty będziesz miał dobre samopoczucie, a on na pewno cię zauważy.
Jeśli przyjmuje do pracy znajomych — zaprzyjaźnij się choćby z jego żoną. Jeśli stosuje metodę „kija i marchewki”, staraj się zdobywać jak najwięcej nagród. Jeśli to typ, który lansuje „młode talenty” — bądź ambitny! W zamian za przymilność szef na pewno pomoże ci w błyskotliwej karierze. Ale jeśli cię zastrasza i szantażuje — poważnie się zastanów. Możesz niewiele zyskać!
A jeśli szef nikogo nie szuka? Sprawa nie jest stracona. Na Kumpla i Narcyza (a czasem też na Autokratę) działa strategia „na złotą rybkę” — czyli odgadywanie i spełnianie życzeń, jeszcze zanim zostały wypowiedziane. Robisz kawę sobie — zrób też jemu, zapytaj, czy nie przygotować raportu dwa dni przed terminem, jeśli wiesz, że przyda mu się na zebraniu zarządu. Rozbawiaj wszystkich i dbaj o dobry nastrój, ale śmiejąc się — miej oczy szeroko otwarte. Zagubionego Piotrusia Pana wokół małego palca owiniesz sobie, jeśli uda ci się nim zaopiekować. Pomagaj, doglądaj, pytaj, czy mu w czymś nie pomóc. W ostateczności zastosuj strategię bezbronnego pieska chihuahua. Opanuj zasady dworskiej etykiety, a przy tym bądź przymilny, uroczy i niegroźny. Na dworze Kumpla ktoś uroczy zawsze znajdzie miejsce dla siebie.
Kiedy chcesz omotać Autokratę — bądź uległy, cichy jak myszka i pracowity jak mrówka. Możesz też wykazać się pozorną naiwnością i opowiedzieć szefowi co nieco, „bo nie możesz już sobie poradzić z tym Iksińskim”...
— Właściwą reakcją na taki donos jest pytanie: „Czy mówiłeś już o tym Iksińskiemu?”. Szef nie powinien stawać po stronie jednego z pracowników, bo inni tracą do niego zaufanie — uważa Łukasz Dąbrowski z House of Skills.
Ale bądź spokojny — Autokrata chętnie rozwiąże taki problem za ciebie! Przyda mu się też szakal — bezwzględny szantażysta, albo poplecznik silny jak bawół — przy którym nikt nie ośmieli się go krytykować. W ostateczności niemal zawsze możesz go uwieść!
Buntownicy i aspiranci
Jeśli ci się nie uda, znajdziesz się poza dworską strefą wpływów. Pół biedy, gdy z natury jesteś samotnym wilkiem. Jeśli nikomu nie będziesz szkodził, dwór nie zaszkodzi tobie, a swą niezależnością zyskasz nawet cień szacunku dworskich pochlebców. Ot, tyle, żeby cię zostawili w spokoju. Gorzej, gdy masz ambicję, a los czy kaprys szefa zepchną cię do „milczącej większości”. To ludzie, którzy tylko przyglądają się dworowi, czasami pseudoakceptująco kiwający głową, ukradkiem śmiejący się z sytuacji. Bez większych szans na firmowy sukces.
Możesz też stać się „kandydatem na pazia” i dalej czekać na okazję. To osoby, które — nie korzystając jeszcze z przywilejów dworskich — są informatorami członków dworu i powoli, pośrednio „wkręcają się” w układ.
A kiedy to wszystko nie mieści ci się w głowie? Możesz być buntownikiem. Walczyć, krytykować, ostentacyjnie nie brać udziału w „grze”. Niestety, wygląda na to, że każde z tych wyjść jest złe.
— Wykluczeni z dworu pracownicy często przeżywają potężną frustrację, tracą motywację do działania i prędzej czy później odchodzą z firmy. Najszybciej — oczywiście najlepsi — mówi Adam Jaworski.
Dla takiej osoby frustrujące może być nawet tylko podejrzenie, że gra nie fair.
— W jednej z firm, którymi kierowałem, dwoje bardzo dobrych handlowców nawiązało romans. Zespół zaczął podejrzewać kobietę, że faworyzuje partnera i jego region. Atmosfera zrobiła się tak ciężka, że straciłem jedną z najlepszych pracownic — opowiada Krzysztof Urbanowicz, dyrektor firmy Ursa z Warszawy.
Miłe złego początki
Czy zarządzanie oparte na nieformalnych układach zawsze jest złe? Niekoniecznie.
— Znam spółkę, której cały zarząd stanowili koledzy ze studiów. Podzielili się władzą. Sprawnie sprywatyzowali firmę i wprowadzili ją na giełdę. Obyło się bez protestów, strajków. To byli zapaleńcy, pionierzy menedżerskiego kapitalizmu w Polsce. Mieli świadomość gry o bardzo wysoką stawkę — także finansową, lecz zgodnie pracowali nad budowaniem wielkości firmy. No i udało się — opowiada socjolog biznesu Aleksander Marcinkowski.
Gorzej, gdy dworski układ tworzą menedżerowie mający działać w interesie akcjonariuszy. Wtedy interes grupy osób zaczyna przeważać nad interesem firmy. Najważniejsze staje się zachowanie stref wpływów, zakonserwowanie układu i gra o własne zyski, co najczęściej doprowadza do upadku firmy. Wystarczy wspomnieć „kreatywną księgowość” w Enronie. Nie byłaby możliwa bez „nieformalnej współpracy” wszystkich zainteresowanych...
Czy dwory można zwalczać?
— Trzeba. Szef powinien być szefem, a nie kumplem, przyjacielem czy powiernikiem. Ale żeby to się udało, konieczna jest przejrzystość kryteriów oceny pracowników, awansów, premii — uważa Krzysztof Urbanowicz.
Czy to wystarczy? Niekoniecznie.
— Dzisiaj dwory tworzone są również przy okazji wdrażania nowoczesnych narzędzi zarządzania, takich jak oceny okresowe, konkursy na stanowiska, tworzenie różnorodnych komisji. Czasami jest i tak, że działania zorientowane na zwiększenie obiektywizmu i zmniejszenie kumoterstwa czy nepotyzmu są okazją do budowania nieformalnych więzi i relacji służbowych — mówi dr Mellibruda.
Bo przejrzystości szefowie oczekują od innych, nie od siebie. Co robić? Czytać Machiavellego.