Spółki mówią o fuzjach, ale rzadko je realizują
Brak porozumienia między akcjonariuszami i zła wola zarządów spółek to najczęstsza przyczyna zerwania negocjacji w sprawie połączenia. Nierzadko do fuzji nie dochodzi nawet wtedy, kiedy strony widzą wyraźne korzyści z aliansu. Na polskim rynku kapitałowym podobnych przypadków jest coraz więcej.
Analitycy odnoszą wrażenie, że nie wszyscy prezesi spółek zdają sobie sprawę, iż fuzje polskich spółek — w przededniu wejścia do Unii Europejskiej — to już nie możliwość, ale konieczność.
Jednak na rynku kapitałowym o powodzenie fuzji dwóch lub więcej spółek jest coraz trudniej. Ostatnim przykładem braku porozumienia stron jest planowane wcześniej z ogromnym rozgłosem połączenie Jutrzenki i Mieszka.
Korzyści z połączenia firm były oczywiste. Zwracali na nie uwagę zarówno analitycy, jak i akcjonariusze, na prezesach spółek skończywszy. Rozmowy zerwano.
Nieoficjalnie mówi się o ambicjonalnym podejściu jednego z prezesów cukierniczej firmy. Wersja oficjalna to nieprzyjęcie przez Mieszka oferty Jutrzenki, która zamierzała przejąć raciborską firmę.
A korzyści były duże
W przypadku udanego aliansu, na równych zasadach, każda strona odnosi wyraźne korzyści. Do najważniejszych zaliczyć można większą kapitalizację, zdolności kredytowe oraz łatwość w negocjowaniu lepszych warunków zakupu, np. surowca. Inne plusy to: większy udział w rynku, lepsza dystrybucja, obniżenie kosztów zarządu, reklamy itd.
— W przypadku Mieszka i Jutrzenki starły się dwa różne style zarządzania spółkami. Nie spotkały się one na jednej płaszczyźnie. Obaj prezesi mają także inne wizje dalszego rozwoju rynku cukierniczego w Polsce, jak i własnych firm. Niestety nie doszło do porozumienia. Już w trakcie negocjacji można było odnieść wrażenie, że strony się nie dogadają. Z moich informacji wynika, że wszystkie zespoły robocze były za fuzją. Uważam, że w tym przypadku było więcej za niż przeciw — mówi Bogna Sikorska, analityk CDM Pekao.
Wszyscy byli za
Prezes Jutrzenki nie potwierdził informacji, jakoby był przeciwny fuzji. Widział on korzyści z połączenia, jednak jego zdaniem trudno było stronom się porozumieć, kłopoty sprawiła również wycena przedsiębiorstw.
— W trakcie negocjacji okazało się, że fuzja nie wchodzi w grę. Można było natomiast doprowadzić do przejęcia Mieszka przez Jutrzenkę. Jednak nasze warunki zostały przez raciborską spółkę odrzucone. Nie są to nasze pierwsze i ostatnie rozmowy z inwestorami. Można to traktować jak jeden z epizodów. Jutrzenka ma również inne możliwości udziału w konsolidacji rynku. Po ukazaniu się informacji o zakończeniu prac nad planowanym połączeniem, zgłosiły się kolejne firmy gotowe do rozmów. Nie uważam, aby wielogodzinne rozmowy z Mieszkiem były czasem straconym. Dużo się od siebie nauczyliśmy — wyjaśnia Grzegorz Dołkowski, prezes Jutrzenki.
Każdy na czele
Powodów, dla których na polskim rynku kapitałowym nie dochodzi do fuzji, jest wiele. Do niedawna główną przyczyną były ambicje personalne poszczególnych prezesów. Każdy z nich chciał stać na czele połączonych przedsiębiorstw. Czasami jednak jedna ze stron jest po prostu przeciwna fuzji, co np. dla prezesa Mostostalu Zabrze — mającego wiele wątpliwości przy połączeniu z Pia Piaseckim — skończyło się przejściem na emeryturę.
— Teraz fuzje coraz częściej inicjowane są przez znaczących akcjonariuszy, nierzadko instytucje finansowe. Dzięki temu dużo łatwiej o porozumienie. W tych przypadkach niedojście do finalizacji transakcji jest najczęściej determinowane parametrami ekonomicznymi. Może to być np. zbyt długi okres łączenia przedsiębiorstw albo niekorzystna sytuacja gospodarcza. Niestety, nie brak przykładów, gdzie główni udziałowcy łączą firmy wyłącznie dla własnej korzyści, nie bacząc, czy fuzja przyniesie jakiekolwiek pożytki przedsiębiorstwom. Dlatego dobrze jest, gdy w rozmowach głos mogą zabrać prezesi firm — uważa Robert Chojnacki, analityk BGŻ.
Banki przewodzą
Przykładów udanych fuzji nie brakuje. Prym wiodą banki. Jednak do największego połączenia firm notowanych na warszawskiej giełdzie doszło ponad rok temu. Wtedy to w jednej strukturze znalazły się zakłady mięsne: Sokołów, Koło, Farm Food, Jarosław i nie notowany Mięstar.
— W przypadku tworzenia grupy Sokołowa, mieliśmy pełną świadomość, że nie ma innej drogi. Branża była i jest w kryzysie i tylko wspólnie można przetrwać trudny okres. Na szczęście wszyscy biorący udział w fuzji to rozumieli, dlatego można powiedzieć, że się udała — mówi Janusz Jastrzębski, członek rady nadzorczej i jeden z inicjatorów utworzenia grupy Sokołowa.