— Wie pan, my nie zarabiamy w radzie nadzorczej GPW specjalnych kokosów. To przecież prestiż zasiadać w radzie takiej spółki — tłumaczył niedawno dr Leszek Pawłowicz, szef rady nadzorczej Giełdy Papierów Wartościowych, którego postawa doprowadziła do przeprowadzenia szczegółowego audytu w sprawie „Filmu na giełdzie”.
Okazuje się jednak, że takich idealistów jak Pawłowicz w radach nadzorczych polskich spółek publicznych nie ma zbyt wielu. Według badań PwC, średnio członek rady nadzorczej w spółce z GPW zarabia 30 tys. zł rocznie, przewodniczący dostaje 11 tys. zł więcej. Oczywiście duże spółki z WIG20 płacą średnio 3-4 krotnie więcej. Jednak, jak się okazuje, nawet 150 tys. zł rocznie dla szefa rady nadzorczej dużej spółki to wcale nie takie wielkie halo.
Polskie realia
— W relacji do zarobków prezesów takich spółek przewodniczący dostaje 8-12 proc. tej kwoty. Na Zachodzie szef nadzoru dostaje 20-25 proc. wynagrodzenia prezesa — podkreśla Krzysztof Szułdrzyński, partner PwC, które przygotowało raport „Rady nadzorcze 2013”.
— Konsekwencją małych nakładów na wynagrodzenia nadzoru jest brak w radach doświadczonych menedżerów, emerytowanych prezesów czy osób z zagranicznym doświadczeniem w biznesie. W spółkach, gdzie strategiczny inwestor pochodzi z Polski, ledwie co pięćdziesiąty członek rady rekrutuje się z zagranicy — uważa Tomasz Magda, partner zarządzający Amropu, współautora raportu, wyspecjalizowanego w rekrutacji menedżerów wysokiego szczebla. Eksperci podkreślają, że nie da się skonstruować mocnej i skutecznej rady bez odpowiednio wysokiego budżetu. Nie muszą być to zaraz setki tysięcy złotych, jakie w przypadku „Filmu na giełdzie” na zewnętrzny audyt w PwC wydała GPW.
— Na pewno niemożliwe jest pozyskanie do rady grupy doświadczonych fachowców, płacąc im mniej niż 1,6 tys. zł miesięcznie. A takie właśnie sumy pobiera ponad połowa członków rad nadzorczych w spółkach spoza głównychindeksów — przyznaje Krzysztof Szułdrzyński.
Komitety bez głaskania
Bariera 1,6 tys. zł miesięcznie zdaniem autorów raportu oznacza, że wciąż duża część organów nadzorczych istnieje głównie na papierze, nie spełniając funkcji doradczej lub kontrolnej wobec zarządu spółek. Takie wrażenie wzmacnia też fakt, że nawet wśród największych spółek nie ma zwyczaju płacenia członkom rad za np. zasiadanie w komitetach (audytu, płac, ryzyka) i związaną z tym dodatkową pracę.
— Żadna z ponad 30 czołowych spółek, z którymi rozmawialiśmy, nie zadeklarowała dodatkowych wynagrodzeń za zasiadanie w komitetach. Tymczasem na Zachodzie takie uposażenia są standardem — podkreśla Tomasz Magda.
Zdaniem Sebastiana Mikosza, eksczłonka kilku rad nadzorczych i obecnego prezesa PLL LOT, dobra rada to taka, na której zarząd może się oprzeć.
— Co nie znaczy, że rada ma głaskać i zachwycać się na jego widok. Zarząd musi wiedzieć, że jak ma problem, może do przewodniczącego zadzwonić i zapytać się: co z tym dalej zrobić? W jaką stronę pójść? — tłumaczy Mikosz. Tu kluczowe jest doświadczenie wyniesione z innych spółek, które w polskim nadzorze jest raczej wyjątkiem niż regułą. Tylko 10 proc. członków rad nadzorczych zasiada jednocześnie w innych radach.