Gratulacje z okazji tytułu Best Managed Company. Który z czterech obszarów tej nagrody – strategia, kultura, innowacje czy finanse – był ostatnio dla Suempolu najważniejszym kompasem?
Patrycja Śliwka: Warsztaty poprzedzające ocenę Deloitte pokazały, że program Best Managed Companies bada dojrzałość organizacji jako całości, a nie tylko wybiórcze wskaźniki. Dlatego trudno wskazać jeden najważniejszy filar. Suempol to firma rodzinna, która od lat rośnie organicznie. Nigdy nie budowaliśmy biznesu pod rankingi czy sztywne modele zarządcze. Rozwijamy się, odpowiadając na realne potrzeby rynku i konsumentów. Nasza strategia wynika z długoterminowego spojrzenia, innowacje są naturalną odpowiedzią na oczekiwania klientów, a finanse stanowią konsekwencję odpowiedzialnego zarządzania, a nie cel sam w sobie.
Skoro żaden z tych elementów nie dominuje nad resztą, jak w praktyce udaje się państwu zsynchronizować strategię, innowacje, finanse i kulturę organizacyjną, by tak złożony organizm działał sprawnie na wielu rynkach?
Największą siłą Suempolu jest właśnie równowaga. Strategia bez ludzi to tylko plan na papierze, innowacje bez stabilnych finansów są niemożliwe do wdrożenia, a kultura bez jasnego kierunku nie zbuduje przewagi. Nasze hasło „Wzrastajmy razem!” to realna praktyka. Program Deloitte pozwolił nam spojrzeć na firmę z szerszej perspektywy i potwierdził, że długoterminowe myślenie firm rodzinnych skutecznie łączy rozwój biznesu, odpowiedzialność społeczną i efektywność operacyjną. Ta ostatnia wynika z ciągłego doskonalenia i budowania wspólnych standardów w grupie. Wdrażamy rozwiązania, które działają i pomagają zarządowi szybko podejmować decyzje, bez względu na to, w której spółce powstały. Nie osiągnęliśmy jednak stanu idealnego – wciąż zachowujemy organizacyjną ciekawość i nieustannie się uczymy.
Laureatów plebiscytu BMC często określa się mianem „architektów jutra”. Przechodząc od metafory do konkretów – jakie zabezpieczenia i narzędzia kontrolingowe stosują państwo w Suempolu, by chronić ciągłość biznesu przed rynkowymi wstrząsami?
Naszym motywem przewodnim jest spotkanie tożsamości firmy rodzinnej z twardymi liczbami. Zderzenie tych światów generuje najlepsze decyzje. Choć narzędzia i procedury są ważne, w momentach największej niepewności – jak pandemia czy konflikty zbrojne – ostatecznie zawsze decydują ludzie, ich zdolność do szybkiego działania i brania odpowiedzialności. Przewagą Suempolu są bardzo krótkie ścieżki decyzyjne, płaska struktura oraz codzienne zaangażowanie właścicieli i zarządu. Menedżerowie są blisko operacji: na produkcji, w magazynach czy logistyce. Nie działamy jednak wyłącznie intuicyjnie. Intuicję weryfikujemy danymi: analizami scenariuszowych, monitorowaniem wskaźników KPI oraz oceną wpływu decyzji na całą grupę.
Weryfikacja danych wymaga nowoczesnego zaplecza. W jakim miejscu cyfrowej transformacji znajduje się obecnie Suempol?
Obecnie jesteśmy w fazie intensywnego rozwoju narzędzi wspierających analitykę. W ostatnim czasie wprowadziliśmy szereg rozwiązań z zakresu automatyzacji procesów, cyfryzacji obiegu informacji i nowoczesnego raportowania. Paradoksalnie naszym atutem okazał się fakt, że nie wdrażaliśmy tych systemów lata temu. Dzięki „przewadze spóźnialskiego” korzystamy dziś z dojrzałych, sprawdzonych na rynku technologii. Na sztuczną inteligencję patrzymy jak na szansę – AI już wspiera nas w analizie danych i szukaniu zależności. Jako lider automatyzacji dbam jednak o krytyczne myślenie zespołu. Największym ryzykiem jest bezrefleksyjne ufanie technologii. AI doskonale wykona zadania operacyjne, ale odpowiedzialność i rozumienie relacji biznesowych zawsze pozostaną po stronie ludzi. Chcę tworzyć systemowe alternatywy automatyzacji, które w razie kryzysu zabezpieczą procesy, ale nie wyeliminują czynnika ludzkiego.
Jakie największe wyzwania – strategiczne czy operacyjne – widzi pani na horyzoncie najbliższych lat? Co trzeba zrobić, by utrzymać pozycję lidera w Polsce i Europie?
Największym wyzwaniem będzie utrzymanie stabilnego wzrostu w otoczeniu coraz bardziej złożonym regulacyjnie, kosztowo i konkurencyjnie. Rozwijamy się organicznie poprzez reinwestowanie kapitału, co daje nam niezależność, ale musimy mierzyć się z asymetrią na rynku. Konkurujemy z podmiotami, które dynamicznie korzystają z zewnętrznych źródeł finansowania, w tym ze środków publicznych i unijnych. To wymusza precyzyjne bilansowanie potrzeb i wybór między akwizycjami a rozwojem spółki-matki. Drugim wyzwaniem jest tsunami regulacyjne – systemy raportowania jak KSeF czy ESG oraz przepisy dotyczące biodegradowalności opakowań i śladu węglowego. Dla nas to stały element codzienności. Mimo to naszym rdzeniem pozostaje dostarczanie pełnowartościowej żywności najwyższej jakości. Kluczem do sukcesu będzie więc utrzymanie równowagi: godzenie presji rynku i regulatorów z zachowaniem długofalowego, odpowiedzialnego podejścia do biznesu.
Pod foto:
FUNDAMENTY SUKCESU: Strategia bez ludzi to tylko plan na papierze, innowacje bez stabilnych finansów są niemożliwe do wdrożenia, a kultura bez jasnego kierunku nie zbuduje przewagi – mówi Patrycja Śliwka, dyrektor ds. kontrolingu, Suempol.