— Wielokrotnie byliśmy na szczycie i w dokładnie odwrotnym miejscu — wspominał Marek Tymiński, założyciel, prezes i główny akcjonariusz CI Games, na konferencji „Rozwijaj biznes z najlepszymi”, organizowanej przez „Puls Biznesu”. Jego spółka, która była pierwszym przedstawicielem branży na warszawskim parkiecie, sprzedaje gry w 70 krajach świata i kończy pracę nad „Snajperem 3”, kolejną odsłoną tytułu, który napędza ją od 2010 r.
Zmienny sentyment
— W pewnym sensie cały czas jesteśmy start-upem. Z jednej strony — pracujemy teraz nad „Snajperem”, czyli grą znanej już marki, z drugiej — to projekt o wiele większy niż poprzednie gry snajperskie — mówi Marek Tymiński. Premiera odbędzie się w przyszłym roku. To będzie gra z wyższej półki — pod względem jakości i ceny. Pierwsze projekty takie nie były.
— Zaczęliśmy w 2002 r. od niskobudżetowych gier na PC. Potem doszły gry na konsole i urządzenia przenośnie. To był zupełnie nowy etap, choć firma wciąż robiła gry. Następnie przyszedł czas na gry ze średniej półki cenowej i znów całkowicie zmieniły się okoliczności. Wcześniej potrzebowaliśmy tylko niskiej ceny, później uczyliśmy się budować całą strategię marketingową — mówi szef CI Games. Problemy zaczęły się w latach 2012-13, gdy spółka raz za razem przekładała premierę drugiej części „Snajpera”.
— W 2010 r. po „Snajperze 1” rynek finansowy uwierzył, że na grach można zarobić dużo pieniędzy, i zaczął się boom na spółki z tej branży. Potem powinęła nam się noga przy premierze „Snajpera 2”. Przekładanie premiery to nic szczególnego, ale… nie siedem razy. W rezultacie, gdy potrzebowaliśmy pieniędzy i wyszliśmy z propozycją emisji obligacji, rynek nie chciał ich kupić, choć spłaciliśmy wyemitowane wcześniej papiery — wspomina Marek Tymiński. Spółka przeprowadziła ratunkową emisję akcji i złapała oddech. Kredyt pozwolił jej odetchnąć głębiej.
— Później było już z górki. Wydaliśmy grę, kurs poszybował. Sentyment rynku kapitałowego do spółki może się zmienić bardzo szybko — trzeba być na to przygotowanym — podkreśla przedsiębiorca.
Delegowanie z umiarem
W branży gier każda inwestycja w nową markę to ryzyko. Zdaniem Marka Tymińskiego, to też upodabnia CI Games do start-upu.
— Oczywiście mamy masę danych rynkowych, ale zawsze jest niepewność, jak gra się sprzeda. Rozpoczynając zupełnie nowy projekt, jak np. gra wyścigowa, przyglądamy się sprzedaży tego typu produktów, badamy, jakie konkurencyjne projekty pojawią się na rynku w ciągu 2-3 lat, jak duży jest rynek tego gatunku i jaką ma dynamikę. Prawdziwym sprawdzianem jest jednak reakcja mediów na publiczne pokazanie gry bądź — w przypadku producenta, który nie jest wydawcą — zaprezentowanie wstępnej wersji projektu innym wydawcom, którzy mają swoje działy oceniające gry — mówi Marek Tymiński. Przychylność mediów też jednak nie gwarantuje sukcesu.
— Później najważniejsze jest dostarczenie produktu lepszego, niż oczekuje rynek. Dopiero wtedy sukces jest prawie przesądzony — dodaje szef CI Games. Nowy projekt często wymaga rekrutacji odpowiednich specjalistów, a w tej branży rynek należy do pracowników.
— O podjęciu pracy decyduje atrakcyjność projektu. Większość pracuje dokładnie tam, gdzie chce, a w ciągu kilku tygodni może dostać nową pracę — wyjaśnia Marek Tymiński. Jak być sexipracodawcą? Ucząc się od… start-upów.
— Nie staramy się być korporacją w sensie procedur i struktur, lecz być firmą z płaską strukturą, dobrą komunikacją, wewnętrznym luzem. Pracownicy muszą mieć misję — zrobić świetną grę, z której będą mogli być dumni, czyli najlepszą grę snajperską na świecie, o której będą mogli opowiadać w swoim środowisku — rodzinie i znajomym — uważa Marek Tymiński. Jako prezes dużo wie o tym, co dzieje się w firmie, ale stara się nie mieszać.
— Ważne jest, żeby ludzie czuli się odpowiedzialni, a poczucia odpowiedzialności łatwo ich pozbawić, gdy zacznie się zarządzać. Wydaje mi się, że przez wiele lat udało mi się wypracować umiejętność uważnego słuchania ludzi, choć na koniec dnia ktoś musi podjąć decyzję i to ja jestem tym kimś — mówi prezes CI Games. W delegowaniu uprawnień też trzeba jednak zachować umiar. Firma nauczyła się tego na własnych błędach, zbyt szybko przechodząc na technologię Cry-Engine.
— Wtedy uznałem, że muszę uczestniczyć w ważnych decyzjach i wiedzieć o firmie na tyle dużo, żeby móc wkroczyć w dowolnym momencie — twierdzi Marek Tymiński.