— Zaczęło się od tego, że Radek Wiśniewski, późniejszy prezes spółki, postanowił pojechać na Daleki Wschód. I pojechał. Nie wykluczał też, że przywiezie stamtąd coś na handel. Przywiózł… ciuchy. Tak zaczął się nasz biznes — opowiada Bogusz Kruszyński, wiceprezes spółki.
Najważniejsze w biznesie jest szukanie szans na rozwój i ich wykorzystywanie. Ważne jest przekonanie i wiara w to co się robi. Jak mówi chińskie przysłowie: nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Dostawy ubrań rosły szybko — rynek był bardzo chłonny.
Do Polski trafiały przede wszystkim T-shirty, w których wówczas chodzili niemal wszyscy. Redan zaczął importować je hurtowo, od początku lat 90., kiedy prywatne firmy dopiero zaczynały się rozwijać, o handlu detalicznym jeszcze nikt nie myślał.
— Kupowaliśmy wszystko, co się dało, bo i sprzedawało się wszystko. Na pniu rozdzielane były całe kontenery. Kiedyś próbowaliśmy oszacować, ile powinniśmy ich sprowadzać. Na podstawie wcześniejszej sprzedaży wychodziło, że powinno być ok. 3 kontenerów. Radek podjął decyzję o zamówieniu 16, z których 14 sprzedaliśmy natychmiast — wspomina wiceszef Redanu.
Pies na talerzu
Spółka nigdy nie zdecydowała się na podjęcie produkcji. Dziś zatrudnia projektantów i decyduje o tym, jak jej kolekcje powinny wyglądać, lecz wszystko produkują zewnętrzne fabryki. Procentują kontakty biznesowe budowane od wielu lat. Coraz większe znaczenie ma Bangladesz, gdyż ceny produkcji w Chinach już znacznie wzrosły — wynagrodzenia zaczęły być porównywalne z tymi na Ukrainie czy w Rumunii.
— Siła Bangladeszu wynika też z regulacji unijnych. Przy imporcie odzieży do Unii Europejskiej trzeba płacić 12-procentowe cło, produkcja w Bangladeszu jest z tego zwolniona, więc już na wstępie jest o tyle tańsza — tłumaczy wiceprezes Redanu.
Okazuje się jednak, że coś jest za coś. Nie wszystkim będzie łatwo zacząć od tego wciąż dla nas egzotycznego kraju.
— W Chinach łatwiej się porozumieć, producenci są słowniejsi — w Bangladeszu i Indiach o dotrzymanie słowa jest trudniej — zdarzają się poprzekręcane kolory, nierówne rękawy. Termin, na kiedy ma coś być zrobione, jest dużo bardziej względny — tłumaczy Bogusz Kruszyński. Bywają też różnice kulturowe.
— Kiedyś partnerzy zapytali Radka Wiśniewskiego, czy lubi psy. Kiedy potwierdził, dostał jednego na talerzu. Każda ze stron myślała o czym innym. To była chęć uhonorowania gościa, bo lokalnie takie danie było bardzo drogie, ale na całe szczęście takich niespodzianek było niewiele — opowiada wiceprezes Redanu.
A może jednak marka?
Na początku XXI wieku zrodziła się koncepcja zbudowania sklepów z odzieżą dobrą jakościowo, ale w bardzo dobrych cenach. Pomysłodawcą tej idei był Radek Wiśniewski.
— Pomysłu na dalszą działalność poszukiwał partner biznesowy Redanu — spółka Adesso. Pomysł Radka im się spodobał. Redan objął kolejne emisje akcji w tej spółce, a ona zaczęła otwierać odzieżowe sklepy dyskontowe. Tak powstała sieć TXM Textilmarket. Dziś liczy ponad 300 sklepów — mówi Bogusz Kruszyński.
Rozwój biznesu wymaga zmian i ciągłego dostosowywania się do aktualnej sytuacji. W 2002 r. Redan ze swoją marką Top Secret zaczął odchodzić od handlu hurtowego na rzecz detalicznego.
— Zrozumieliśmy, że rynek zmienia się i dzisiejsze sukcesy na rynku hurtowym nie są gwarancją powodzenia w przyszłości — kluczowe znaczenie będzie miał kontakt z klientem detalicznym. Wtedy zaczął się rozwój sieci sklepów. Z dzisiejszego punktu widzenia decyzja o zmianach była strzałem w dziesiątkę — wówczas właśnie powstał pierwszy sklep detaliczny marki Top Secret — mówi Bogusz Kruszyński. Rok później — w 2003 r.
— Redan zadebiutował na GPW. — Silna marka i własna sieć sklepów to dziś klucz do sukcesu w tekstylnym biznesie — mówił Radosław Wiśniewski podczas giełdowego debiutu i zdania dotychczas nie zmienił. Szansę na rozwój przyniosła rosnąca popularność internetu. Z kanałem sprzedaży e-commerce dla marek modowych Redan ruszył w 2007 r., kiedy mało kto jeszcze myślał o handlu online. Dzięki wczesnemu startowi dziś jest to jeden z największych sklepów internetowych z odzieżą w Polsce. — Klienci polubili zakupy w sieci i coraz chętniej z tego korzystają. W zeszłym roku zrobiliśmy kolejny krok do przodu i wystartowaliśmy z pierwszym w naszym kraju e-sklepem z ofertą dyskontową txm24.pl — dodaje Radosław Wiśniewski.
Gotowi na ekspansję
Redan miał ekspansywne nastawienie. Rynek rósł szybko, więc starał się wykorzystać to tempo. Z tym także wiązało się aktywne wejście na rynki innych krajów. W latach 2004-06 zostały otwarte sklepy „Top Secret” w krajach nadbałtyckich, Czechach i Słowacji oraz na Ukrainie. — Otwarcie sklepów było proste. Jednak skuteczne nimi zarządzanie, tak aby przynosiły zyski, już nie było tak łatwe. Musieliśmy zamknąć większość z nich. Została nam tylko Ukraina, gdyż sklepy w Kijowie były rentowne. Tu udało nam się skutecznie przestawić polską organizację,aby w ramach tych samych procesów zarządzała działalnością w tym kraju, tak samo jak w Polsce. To była droga do sukcesu — wspomina Bogusz Kruszyński. W 2014 r. sieć dyskontowa TXM textilmarket rozpoczęła ekspansję zagraniczną. Zostały otwarte pierwsze sklepy w Czechach i na Słowacji. — Do tego podchodzimy już jednak inaczej. Po zbadaniu rynku rozpoczęliśmy od pierwszych otwarć na niedużą skalę, aby przetestować działanie procesów oraz zweryfikować nasze założenia biznesowe. To na pewno mniej spektakularny rozwój, ale na dłuższą metę dojdziemy dalej. Zmienił się także rynek i dziś ta droga jest lepsza — mówi Bogusz Kruszyński
Chiny tylko dla cierpliwych
Pierwszy zauważalny odwrót z Chin nastąpił dwa lata temu, a w ubiegłym roku bardzo się umocnił.
— Polskim firmom odzieżowym, które nie są sieciówkami, nie opłaca się już szycie w Chinach — mówi Aleksandra Krysiak, dyrektor Związku Pracodawców Przemysłu Odzieżowego i Tekstylnego.
Wpływa na to wiele czynników. Przede wszystkim wzrost kosztów produkcji, ale nie tylko. Duże znaczenie mają uwarunkowania rynkowe, logistyka i konieczność kontroli ryzyka, a więc oddelegowanie do Azji pracownika, który będzie trzymał pieczę nad produkcją. Poza tym dzisiaj liczą się krótkie serie.
— Kiedyś mówiło się o nowych seriach trzy-cztery razy w roku, teraz co miesiąc. Trzeba wielokrotnie szybciej reagować na zamówienia. Coraz częściej zdarza się, że klienci zamawiają bardzo krótką serię, a za jakiś czas proszą o kolejną partię i muszą mieć ją „na już” — na pewno nie czekaliby na dostawę z Chin — zapewnia dyrektor PIOT. Widząc te zmiany, Redan dla marki Top Secret także zaczął stopniowo zwiększać udział produkcji w Polsce oraz w Turcji. To pozwala na zdecydowanie większą szybkość reakcji na potrzeby klientów.
— Otwieramy się też na nowe możliwości oferowane przez producentów z Polski i Turcji, którzy są w stanie zrealizować zamówienia znacznie szybciej niż rynki dalekowschodnie. Dotyczy to w szczególności produkcji artykułów z tzw. oferty „fashion collection”, która musi być zgodna z szybko zmieniającymi się trendami światowej mody — dodaje wiceszef Redanu. Nie oznacza to jednak, że Redan ma zamiar całkowicie zmienić strategię.
— Cały czas utrzymujemy współpracę z krajami dalekowschodnimi, takimi jak Chiny, Bangladesz czy Indie, ze względu na wciąż niższe koszty produkcji, lecz także dużo łatwiejsze możliwości dostosowania produkcji do naszych indywidualnych oczekiwań — mówi Bogusz Kruszyński.
Nie ukrywa jednak, że spółka na bieżąco weryfikuje atrakcyjność poszczególnych rynków.
— Patrząc wstecz na działalność Redanu, a w tym roku mija 20 lat od założenia firmy, mogę śmiało powiedzieć, że naszą przewagą jest zdolność dostosowywania się do zmieniających się warunków i wykorzystywania pojawiających się co jakiś czas szans rynkowych — podsumowuje Bogusz Kruszyński.
OKIEM PARTNERA SEKCJI
Dobre pomysły nie realizują się same
MARCIN MITKO
Menedżer ds. Bankowości Korporacyjnej, HSBC Bank Polska
Polski rynek jest duży i chłonny, rośnie jednak grono przedsiębiorstw, dla których staje się za ciasny, o czym świadczy choćby dynamiczny rozwój eksportu. Firmy znad Wisły koncentrują się głównie na rynkach europejskich ze względu na ich bliskość i znajomość, co odważniejsze sięgają dalej, zarówno w poszukiwaniu nowych rynków zbytu, jak i dostawców. Przykładem takiej firmy jest właśnie Redan, a sukces tej spółki to dowód na to, że dobre pomysły nie realizują się same. Przedsiębiorczość i chęć poznawania świata dały początek dobrze prosperującemu dziś biznesowi. Historia Redanu może być drogowskazem dla innych polskich firm o międzynarodowych ambicjach. Podkreśla, jak ważne jest poznanie uwarunkowań biznesowych i kulturowych panujących na danym rynku. Warto pamiętać, że różnice kulturowe mają duży wpływ nie tylko na sposób prowadzenia negocjacji czy budowanie relacji z partnerami, ale także na sposób, w jaki produkty polskiej firmy mogą zostać odebrane na danym rynku. To, że dany produkt jest dobrze odbierany przez rodzimych konsumentów, nie oznacza automatycznie, że spotka się z równie ciepłym przyjęciem za granicą. Przykład Redanu podkreśla również duże znaczenie doboru właściwych współpracowników na miejscu oraz bieżącego monitorowania sytuacji w celu zapewnienia odpowiedniej jakości i poziomu kosztów. Wyzwaniem w ekspansji międzynarodowej może być również rozpoznawalność marki. Rozwiązaniem może być współpraca z lokalnymi partnerami lub z innymi zagranicznymi przedsiębiorstwami, które mają już ustabilizowaną pozycję na danym rynku. Takich partnerów można znaleźć choćby poprzez uczestnictwo w misjach gospodarczych. Pomocne bywa posiadanie konta w banku, który jest rozpoznawalny wśród lokalnych dostawców, co zwiększa wiarygodność zamawiającego w ich oczach. Mówiąc o finansach, warto podkreślić, że istnieje wiele rozwiązań, które mogą w znacznym stopniu ułatwić ekspansję międzynarodową, umożliwiając odpowiednie zarządzanie ryzykiem.
PRODUKCJA ZA GRANICĄ: 95 proc. produkcji firma w dalszym ciągu zleca na Dalekim Wschodzie: w Chinach, Bangladeszu, Pakistanie i Turcji — wyjaśnia Bogusz Kruszyński, wiceprezes Redanu. [FOT. ARC]