„Puls Biznesu”: Z czego wynikają konflikty w firmach?
Cinnie Noble: Przyczyn jest wiele. Można je podzielić na trzy kategorie. Pierwsza to konflikty wynikające z zasad panujących w firmie. Chodzi np. o poziom pracownika w hierarchii firmy, kulturę organizacji, różnice w pensji lub okresie urlopowym, praktyki firmy w zakresie rekrutacji i utrzymania pracowników, systemu benefitów czy oceny efektywności pracy, a nawet przyznawanie pracownikom powierzchni biurowej. Nierówności w tych sprawach często powodują konflikty wśród pracowników.
Druga kategoria to konflikty, które powstają, kiedy podział obowiązków, zakres odpowiedzialności i zadań jest niejasny.
Nieporozumienia wynikają z obciążenia pracą, przydatności obowiązków i sposobu ich rozdzielania, a także z planowania czasu i kolejności wykonywania zadań. Najczęściej pojawiają się między pracownikami i szefami, a częściowo wynikają z kiepskich umiejętności przywódczych.
Na takie konflikty duży wpływ mają również: niepewność pracownikaco do zatrudnienia, brak satysfakcji z pracy czy brak lub ograniczone możliwości rozwoju kariery. Kierownicy i szefowie, którzy chcą się nauczyć rozwiązywać takie konflikty, zazwyczaj na treningach chcą sprawdzić swoje umiejętności i sposób działania w takich sytuacjach i jednocześnie szukają wsparcia w lepszym zarządzaniu niezadowolonym zespołem. Z kolei pracownikom uczestniczącym w takich szkoleniach bardziej zależy na wypracowaniu odpowiednich sposobów komunikowania szefom swoich obaw.
Trzecią kategorią są spory na podłożu relacji międzyludzkich, np. kulturowym, ideologicznym, rasowym, płciowym czy religijnym. Pojawiają się najczęściej między pracownikami, ale równie dobrze mogą zachodzić między pracownikami a klientami i kontrahentami. Tu najczęściej ludzie szukają pomocy w przygotowaniu się do trudnej dyskusji.
Ale to nie są jedyne przyczyny konfliktów?
Są też inne czynniki, które w znacznym stopniu wpływają na powstawanie konfliktów, np. kiedy w firmie następuje redukcja kosztów, etatów, reorganizacja wśród menedżerów wyższego szczebla czy restrukturyzacja. Niezależnie od rodzaju konfliktu dla firmy ważne jest zmaksymalizowanie zysków ze „zdrowych” konfliktów i zminimalizowanie strat z powodu toksycznych sporów. Ważne, że zawsze źle zarządzany i nie rozwiązany konflikt drogo firmę kosztuje. Treningi z zarządzania konfliktem pomagają liderom i innym pracownikomaktywnie wpływać na czynniki, które mają niekorzystny wpływ na ludzi i firmę. Niekiedy pomaga, jeśli firma ma wewnętrznego mediatora, który rozwiązuje konflikty.
A jeśli firma nie umie sobie poradzić z konfliktami?
Lista skutków jest długa. Przede wszystkim może to spowodować utratę lub zmniejszenie więzi między pracownikami, zwłaszcza tymi, którzy zależą od siebie przy wykonywaniu określonych zadań. Poza tym pracownicy mogą stracić motywację do pracy, popaść w negatywne emocje, jak upokorzenie, frustracja, rozczarowanie.
Niekiedy źle rozwiązany konflikt może wpływać nawet na zdrowie czy życie prywatne pracowników. Oczywiście, negatywne skutki powodują spadek efektywności, produktywności, kreatywności. Źle zarządzany konflikt może w skrajnych przypadkach doprowadzić nawet do dużych kłopotów firmy, np. do pozwania jej przez pracownika za dyskryminację czy mobbing. Przedsiębiorcy często zapominają, że nierozwiązany konflikt może wpływać na reputację firmy i jej wiarygodność dla potencjalnych pracowników i klientów.
Jaki jest koszt konfliktu dla firmy?
Najłatwiej je wyliczyć, mnożąc liczbę godzin, jaką spędza każdy szef, próbując rozwiązać chociaż jeden interpersonalny spór w wybranym tygodniu, przez kwotę jaką zarabia na godzinę. Ale trzeba wziąć pod uwagę, że konflikt ma znacznie szerszy wpływ na firmę i rozwija się, obejmując innych pracowników. Dlatego do tego rachunku trzeba dorzucić godziny spędzone nad rozwiązaniem trudnych sytuacji przez menedżerów HR, współpracowników, osoby bezpośrednio zaangażowane w konflikt czy związki zawodowe.
Jak temu przeciwdziałać?
Firmy, które wiedzą jak poradzić sobie z konfliktami, tworzą własny system, który ma aktywnie pomagać pracownikom w radzeniu sobie z sytuacjami powodującymi niepotrzebne napięcie. Pomagają też pracownikom, pokazując, jak rozumienie i branie pod uwagę różnych punktów widzenia stwarza pozytywną więź i inspiruje do produktywnej pracy.
Jeśli firma umie stworzyć środowisko, w którym pracownicy wiedzą, że w razie czego zostaną wysłuchani, a ich pomysły wzięte pod uwagę, to ogranicza liczbę konfliktów i ryzyko ich powstania. Innymi słowy: takie firmy radzą sobie ze sporami i akceptują je jako naturalny i nieunikniony element pracy w grupie. Zamiast starać się nie doprowadzać do konfliktów, podejmują działania, np. treningi pracowników, aby potrafili przekazywać i odbierać trudne informacje czy akceptować różne opinie.
Kto w firmie powinien się zajmować się zażegnywaniem konfliktów?
Idealną sytuacją jest, kiedy każdy w firmie ma wiedzę i umiejętności rozwiązywania konfliktów. Liderzy i pracownicy działu HR są zazwyczaj nieustannie szkoleni w takich technikach. To samo dotyczy wewnętrznych trenerów z tego zakresu, o ile firma ich zatrudnia.
Cinnie Noble
Jest prawniczką, mediatorką i certyfikowaną trenerką,autorką książki „Conflict Management Coaching: The CINERGY Model”. Wystąpi podczas najbliższego Kongresu Kadry, który odbędzie się 23-25 kwietnia w Warszawie w Hotelu Intercontinental. Więcej o Kadrach: www.kongreskadry.pl.