Nie szybkie cięcia, lecz rzetelna analiza i dobra decyzja — co oddać w outsourcing, a kogo zwolnić, to najlepsze metody redukowania kosztów.
Miało być tak pięknie, a jest coraz gorzej. Mają kioski nawet w najmniejszej mieścinie, a przychody firmy liczone są w miliardach złotych. Mimo to przedsięwzięcie przynosi straty. Albo z innej beczki — regionalna firma, zatrudniająca kilkaset osób. Jej słodycze smakuje kolejne pokolenie Polaków. A właściciel dokłada do interesu. W takich sytuacjach instynkt menedżerski podpowiada rzecz oczywistą — tu trzeba coś gruntownie zmienić. A jak zmieniać, to przede wszystkim ciąć koszty. Zwalniać, kupować tańsze surowce, zmniejszyć budżet reklamowy albo zamrozić płace. Tylko czy do takiej gruntownej, samodzielnej rewizji zdolny jest szef, który sam doprowadził firmę do kryzysu? Często pierwszym nasuwającym się rozwiązaniem jest zmiana zarządu i postawienie na fachowców od audytu i outsourcingu. Zgodnie z dewizą — niech inni zrobią to lepiej. I taniej.
— Wszystko, co nie jest blisko związane z zasadniczą działalnością, nazywaną z angielska core businessem, a jest źródłem znacznych kosztów, może i powinno być oddane w outsourcing — uważa Artur Pielech, dyrektor zarządzający warszawskiego biura Roland Berger.
Tyran ze wsparciem
Często jednak trudno dokładnie ocenić, gdzie ciąć i co oddawać w obsługę zewnętrznym firmom. A przecież efekty nieudolnie wprowadzanej reformy bolą zwykle podwójnie. O takie niepowodzenie, wbrew pozorom, wcale nie jest trudno. Według badań, prawie 80 proc. zmian restrukturyzacyjnych w firmach kończy się fiaskiem, jeszcze głębszą zapaścią finansową. Dlatego na rynku tak cenieni są tzw. company doctors, którzy niejeden biznes postawili na nogi. Ci z kolei wspierają się audytorami organizacyjnymi i finansowymi. I wspólnie biorą się do... zabijania. Zabijania kosztów, oczywiście.
— Dobre plany to jedno, a ich egzekucja — to drugie. Decyzji nie można dopasowywać do książkowych modeli, ale do rzeczywistości — przekonuje Marek Moczulski, prezes Mieszka.
Do tej firmy trafił pod koniec 2003 r. Wcześniej stawiał na nogi grupę Agros. Przez jakiś czas kursował między Warszawą, gdzie jest zakład produkcyjny Mieszka, a Raciborzem, gdzie producent słodyczy miał swoją oficjalną siedzibę. Szybko przeniósł firmę do stolicy, w końcu to tu się ubija większość targów, tu jest w czym przebierać na rynku pracy. Wcześniej były jeszcze udane negocjacje z wierzycielami, bankami. Zaufali mu. Potem przyszedł czas na łapanie oddechu — zawężenie produkcji, postawienie na nowoczesność, zwolnienia i obsadzenie kluczowych stanowisk, oczywiście zaufanymi menedżerami. Wspólnie walczą o jak największą marżę. Płynność finansową już mają.
— Czasem muszę pokazać oblicze tyrana — przyznaje Marek Moczulski.
Doświadczeni moralizatorzy
Wyniki? Po trzech kwartałach 2006 r. ma ponad 1 mln zł zysku. A ten rok w rok konsekwentnie rośnie. W 2005 r. wzrost zysku netto sięgnął 790 proc.! A przecież na koniec 2003 r. spółka z Raciborza zanotowała 13,4 mln zł strat, by po roku już zarabiać. I wszystko to przy zmniejszeniu zadłużenia o 40 mln zł i wzroście sprzedaży ze 157 do 174 mln zł rocznie.
— Najgorsze i najgroźniejsze jest zdemoralizowanie pracowników. Audytorzy są często zgodni, że pracownicy są niekoniecznie źli, ale brakuje im mobilizującego lidera — uważa Przemysław Schmidt, współzałożyciel Trigon Polska, firmy zajmującej się m.in. restrukturyzacją firm.
I dodaje, że demoralizacja sięga szczytów w państwowych spółkach. Tam głębsze zmiany, jego zdaniem, są często niemożliwe.
Z tą opinią próbuje walczyć Adam Pawłowicz, prezes Ruchu od wiosny 2006 r. W 2005 r. ten największy polski kolporter zanotował aż 46 mln zł straty. Było i jest co naprawiać, plan zakłada zupełną przemianę firmy w 2-3 lata. Do jego realizacji zaprzęgnięto specjalistów z Kolaja & Partners, którzy po kilkunastu tygodniach audytu zaproponowali prawie 40 inicjatyw naprawczych i wytypowali grupę kluczowych 150 pracowników spółki. I wraz z nimi zaczęli zmieniać Ruch. Priorytetem były cięcia kosztów, z jednym zastrzeżeniem — nie może na tym ucierpieć jakość. Zaczęło się od renegocjowania umów w ramach tzw. zakupów własnych. Przy wielkiej skali, każdy zaoszczędzony procent daje niezłe sumy. Na przykład nowa umowa ubezpieczeniowa niższa o 8 proc. od poprzedniej da oszczędności rzędu 0,5 mln rocznie.
Skoncentrowany wzrok
W sumie udało się obniżyć wydatki prawie o 25 mln zł.
— Takie działania powodują, że oszczędności będą kilkanaście razy wyższe niż koszt zatrudnienia konsultantów — cieszy się Adam Pawłowicz.
Ostatnio Ruch postawił na outsourcing nieruchomości. Tym samym został... deweloperem. Bo z chwastów rosnących na działkach należących do spółki specjalnych profitów nie było. I tak, część z kilkudziesięciu działek Ruch chce sprzedać. A na najbardziej atrakcyjnych będzie budować biurowce i osiedla. By nie tracić z oczu core businessu, Adam Pawłowicz zdecydował się podpisać umowę z Deloitte Business Consulting, Deloitte Doradztwo Podatkowe oraz Cushman & Wakefield. To konsorcjum ma teraz opracować koncepcję wykorzystania nieruchomości kolportera. Zyski Ruchu i bez tego dynamicznie rosną. W tym roku ma to być około 50 mln zł, wobec 19 mln w 2006 r.
— Przedsiębiorstwo korzystające z usług firmy outsourcingowej zyskuje bardziej przejrzystą strukturę, łatwiej nim zarządzać i może skoncentrować się na zadaniach, do których zostało powołane — podkreśla Józef Biegaj, wiceprezes spółki Impel, największej w Polsce grupy firm usługowych.
Eksperci popierają to cyframi: 20, a nawet 40 proc. — to przeciętna skala oszczędności. Unilever zaoszczędzi rocznie nawet 700 mln USD na programie outsourcingu IT i księgowości w swoich dwudziestu europejskich filiach. Za tymi liczbami stoi mrówcza, nierzadko wielomiesięczna praca zespołu audytorów i mozolne dyskusje z zarządem. Cięcie kosztów wymaga chirurgicznej precyzji. Nikogo nie ucieszy sytuacja, w której operacja się udała, lecz pacjent nie przetrzymał. n
Guru cięć na czterech kołach
- Katsuaki Watanabe, 64-letni prezes Toyota Motors, to światowy guru w dziedzinie cięcia kosztów i zwiększania efektywności. To on był inicjatorem i kierownikiem projektu CCC21, dzięki któremu Toyota zaoszczędziła już ponad 10 mld USD. W jaki sposób? Po prostu doprowadził do 30-procentowego spadku cen kluczowych 180 części dostarczanych dla Toyoty. Za to właśnie „odsysanie tłuszczu” został doceniony i nagrodzony prezesurą. Ten zapalony chórzysta w Toyocie pracuje nieprzerwanie od 43 lat. Jego credo? „Jeśli firma rośnie, a ty jesteś zadowolony ze status quo, to popełniasz błąd”.
- Carlos Ghosn zarządza firmami, których siedziby dzieli kilkanaście tysięcy kilometrów. Ale za to działają w tej samej branży. 53-letni szef Nissana i Renault swoimi odważnymi i skutecznymi posunięciami zyskał sobie przydomek „le cost killer”. Nissana wyprowadził z 6 mld USD rocznej straty do 2,7 mld USD zysków i został w Japonii bohaterem mangi. Ten Libańczyk urodzony w Brazylii i wykształcony we Francji namiętnie powtarza, że „największą wartością menedżerów jest umiejętność motywacji ich zespołów”.