Partnerzy Trigon Asset Management twierdzą, że zdecydowana większość polskich firm prywatnych potrzebuje zewnętrznej ingerencji w systemy zarządzania. Ma ona polegać na totalnej restrukturyzacji ich kapitału, organizacji i kultury. Nasi przedsiębiorcy nie są w stanie zrobić tego we własnym zakresie, bo powoli tracą możliwość racjonalnej kontroli swojego biznesu.
- Dlaczego polskie firmy boją się restrukturyzacji?
Przemysław Szmyt: Widzą w niej negatywne konotacje.
- A nie powinny?
P.S.: Każda firma — nawet najlepsza, powinna cały czas myśleć o rozwoju, czyli restrukturyzacji. Na ten temat można mówić bez końca.
- Może jednak spróbujemy krócej.
P.S.: Jednym z najważniejszych osiągnięć nowoczesnego kapitalizmu jest oddzielenie własności od zarządzania. To jest właśnie podstawowe założenie procesu restrukturyzacji wielu firm. Na pewnym etapie rozwoju podmiotu gospodarczego te obie jakości znajdują się w rękach właściciela, który z entuzjazmem rozwija firmę i to jej wspaniale służy. Natomiast zawsze przychodzi czas, kiedy firma się rozrasta. Tworzą się nowe struktury i nawet najmądrzejszy właściciel nie jest już w stanie sam opanować zarządzania — nie myśli już strategicznie.
- I co w związku z tym?
P.S.: To jest bardzo charakterystyczna sytuacja dla polskiej gospodarki. Uważamy, że jest wiele do zrobienia w polskich firmach prywatnych. Funkcjonuje przecież ogromna rzesza świetnie rokujących podmiotów, które przez usprawnienia organizacyjne mogą wejść w nowy etap rozwoju.
Wojciech Pątkiewicz: Wychodzimy z założenia, że te usprawnienia powinny się opierać na zrównoważeniu trzech rzeczy: konsultingu, bankowości inwestycyjnej i zarządzania. Do ich przeprowadzenia każdy podmiot potrzebuje profesjonalnego zarządu. Nie chodzi tu jednak wyłącznie o zarząd w kategoriach zatrudnienia kilku osób i wypłacania im pensji. To jest zadanie dla niezależnej firmy zewnętrznej, która jest w stanie efektywnie podzielić aktywa na części i każdą z nich pchnąć na nowe tory. Tym się właśnie zajmujemy.
Andrzej Sykulski: Trzeba podkreślić, że naszym celem nie jest bycie zarządem w rozumieniu kodeksu spółek handlowych. Oczywiście w pewnym momencie nim jesteśmy, ale to jest etap przejściowy. Nie bierzemy pieniędzy od inwestorów. Zajmujemy się wyłącznie aktywami już istniejącej firmy w zarządzaniu. Naszym zadaniem jest doprowadzenie w określonym terminie do wzrostu wartości tych aktywów.
- Myślicie Panowie, że polskie firmy nie są w stanie restrukturyzować się we własnym zakresie?
P.S.: Przeprowadzenie takiego procesu w firmie wymaga głębokiej wiedzy i doświadczenia. Rodzimi właściciele czasami czują, że już dalej nie są w stanie ogarnąć swojego biznesu i wtedy mówią: zatrudnijmy jakiegoś absolwenta MBA. Wtedy w przedsiębiorstwie pojawia się obcy facet, siada za biurkiem w białej koszuli, krawacie i ciągle stuka w klawiaturę. Po jakimś czasie do szefa-właściciela zaczynają przychodzić współpracownicy i mówić: słuchaj stary, przecież ten facet nic nie robi. Siedzi, jakieś słupki liczy, co on w ogóle robi? Po kilku takich spotkaniach właściciel stwierdza: rzeczywiście facet nic nie robi, na niczym się nie zna i... zwalnia delikwenta. Po czym zatrudnia następnego. To jest bardzo niekorzystne zjawisko. Restrukturyzacja musi być długoterminowa i należy ją od samego początku dobrze zaplanować.
- Co to znaczy dobrze?
P.S.: Dobrze to znaczy tak, że właściciel musi zrozumieć, że jego głębokie bieżące zaangażowanie w działalność operacyjną nie jest optymalne dla rozwoju firmy.
A.S.: Przygotowanie takiego planu jest kwestią wielomiesięcznych dyskusji, prezentacji i analiz. Musimy przecież pokazać właścicielowi, w jakim kierunku będziemy podążać, jaką mamy strategię. Tego nie dokona jeden sprytny menedżer. Taki człowiek po wejściu do firmy jest oczywiście zawsze pełen zapału i nowych pomysłów. Ale ginie, bo w pojedynkę jest mu strasznie ciężko zmienić kulturę organizacji.
P.S.: Nie jest to polski fenomen. To samo działo się na Zachodzie.
- Gdyby Panu zlecono restrukturyzację jakiejś firmy, to nie dałby Pan sobie rady bez kolegów?
P.S.: To nie jest kwestia tego, czy miałbym kolegów, czy nie. Teoretycznie taki zatrudniony z zewnątrz menedżer — podkreślam — teoretycznie, mógłby sobie dać radę. Pod warunkiem, że bardzo precyzyjnie zdefiniuje z właścicielami od samego początku, w którym kierunku podąża i kto co może robić. Problem polega na tym, że jest mu trudno, bo jeżeli ma radę nadzorczą, w skład której wchodzą właściciele, to bez precyzyjnego zdefiniowania pryncypiów będą mu prędzej czy później wchodzić na głowę.
- Na jakim dokładnie etapie rozwoju znajdują się polskie firmy?
P.S.: Postaram się to szybko wytłumaczyć. Podkreślam, że to nie są nasze wymysły, tylko wynik przemyśleń wielu mądrych ludzi. Otóż jest taka krzywa cykliczna rozwoju firm. Na niej mieści się kilka etapów. Pierwszy to etap niemowlęctwa, potem wczesnego dzieciństwa. Firma kładzie duży nacisk na sprzedaż — nieważne, czy jesteśmy dochodowi, sprzedajemy do oporu. Kiedy spółka działa na rynku 8-10 lat, przychodzi etap go-go. Jest on bardzo typowy właśnie dla wielu polskich firm. Tutaj istnieją jednak dwie typowe pułapki. Pierwsza nazywa się pułapką właścicielską, druga pułapką rodzinną. Obie wiążą się z brakiem oddzielenia własności od zarządzania. Szef zaczyna podejmować bardzo nieracjonalne decyzje. Znamy przypadki kiedy na przykład producent obuwia w jednym rzucie wydał dorobek życia na kupno centrum handlowego. Nie wiadomo, dlaczego on to kupił, on sam nie wie, ale to zrobił.Właściciele odnieśli parę sukcesów i zaczynają się czuć jak król Midas. Na tym etapie największym wrogiem właściciela jest, oczywiście, kto?
- Na pewno nie ja.
P.S.: Finansista i prawnik. Bo ten ostatni pyta: zaraz, zaraz szefie, czy to jest bezpieczne? A finansista pyta: czy to nam się opłaci? Potem jest etap dojrzewania. Wtedy pojawia się konwencjonalny zarząd, w firmie zachodzi wiele zmian. Organizacja zaczyna rosnąć i tutaj pojawia się ten motyw zatrudniania absolwentów MBA. Następny etap to tzw. prime. Tutaj mamy firmę, która znajduje się w optimum swojego rozwoju. Ona z jednej strony ma entuzjazm firmy małej, wszyscy ludzie chcą coś robić, niekoniecznie pracują od 9 do 17, czasami posiedzą dłużej. Ale z drugiej strony ma już wypracowane pewne stałe procedury funkcjonowania. Zarząd myśli kategoriami planowania, budżetowania itp. Nie ma w niej chaosu i działania ad hoc. Potem w firmie pojawiają wielkie gabinety, przychodzi etap zwany arystokracją. W końcu przychodzi etap biurokracji. Zarząd koncentruje się na toczeniu wewnętrznych walk i w efekcie następuje upadek firmy, czyli ostatni etap — śmierć.
- Ile polskich firm znajduje się na tych poszczególnych etapach?
P.S.: Tego nie potrafię określić. Z tej prostej przyczyny, że takich badań w ogóle u nas nie prowadzono.
- Ale tak szacunkowo.
P.S.: Jak myślicie?
W.P.: Na etapie prime jest zdecydowana mniejszość. Może jakieś 10 proc. Jeżeli chodzi o dojrzewanie: 20-30 proc. podmiotów. Reszta dopiero startuje, czyli są to firmy, które działają w formie spółek cywilnych — jedna, dwie faktury nie zapłacone i już ich nie ma. I ich jest w granicach 60 proc.
A.S.: Ja bym powiedział tak: 10 proc. — prime, 20 proc. — dojrzewanie, a 70 proc. — go-go i poniżej.
l No dobrze. Rozumiem, że każdy z Panów jest specjalistą w określonej dziedzinie?
P.S.: Przez wiele lat byliśmy aktywni w szeroko rozumianym konsultingu, bankowości inwestycyjnej i działalności operacyjnej. W części nasze doświadczenia są podobne. Ale przede wszystkim są one jednocześnie bardzo odmienne, różne i to jest nasz ważny atut.
- To świetnie. W takim razie chciałbym, żeby każdy z Panów kategorycznie zabronił przeciętnej polskiej firmie podejmowania jakichś działań.
(cisza)
P.S.: To trudne. Dużo łatwiej jest myśleć pozytywnie.
A.S.: Cisza zapadła, bo nie myślimy negatywnie.
W.P.: No, właśnie. Ale myślę, że jest kilka takich rzeczy, których na pewno nie wolno robić prowadząc firmę. Nie można rozpoczynać działań bez co najmniej dwóch podstawowych elementów. Po pierwsze, bez jasnej i precyzyjnej wizji, gdzie się chce zakończyć...
P.S.: Tak, to jest podstawowy element...precyzyjnie zdefiniowana misja i strategia firmy.
W.P.: Po drugie, nie wolno też ruszać do przodu bez planu finansowego, którego fundamentalnym elementem jest cash flow.
Wojciech Pątkiewicz jest wieloletnim konsultantem, Andrzej Sykulski to wyśmienity finansista, a ja oprócz doświadczeń w bankowości inwestycyjnej i zarządzaniu operacyjnym mam uprawnienia radcy prawnego i sędziego. Tak mówi o sobie i swoich kolegach Przemysław Szmyt. Wszyscy trzej są partnerami w Trigon Asset Management — międzyna-rodowej firmie doradczej, specjalizującej się w banko-wości inwestycyjnej, zarządzaniu aktywami i restrukturyzacji przedsię-biorstw. W Polsce Trigon zarządza aktywami Polskiej Grupy Interim, właściciela m.in. Wydawnictwa „Twój Styl” i Desy Unicum.