Druker kiedyś powiedział: „nikt w firmie nie generuje zysków, każdy jest kosztem”. Dodam od siebie — każdy, kto w firmie ma jakiś pomysł na zmianę, restrukturyzację, usprawnianie, nowy system zarządzania np. jakością itd., powinien być bacznie obserwowany, bo może stać się źródłem jeszcze większych kosztów. Logikę tego stwierdzenia zrozumiemy, gdy uświadomimy sobie, że jedyna forma sprzedaży kosztów firmy następuje poprzez wystawienie dokumentu zwanego fakturą, który kończy etap aktywności zwany sprzedażą usługi lub produktu do klienta. Tylko wtedy mamy szansę generować zysk — gdy cena sprzedaży kosztów jest większa od wartości tych kosztów. Aby zrealizować aktywność zwaną sprzedażą zakończoną wystawieniem faktury i ściągnięciem należności, muszą być zrealizowane wcześniejsze aktywności:
- realizacja usługi/produktu
- zaprojektowanie usługi/produktu
- rozpoznanie rynku pod przyszłą sprzedaż naszych pomysłów/projektów.
Kolejność opisanych aktywności jest ważna, a one same pokazują najważniejszą ścieżkę organizacji od momentu generowania pomysłów na usługi/produkty do uzyskania za nie odpowiedniej zapłaty. I jeżeli te aktywności lub kroki opiszemy jeszcze parametrami wejściowymi, zdefiniujemy działania wewnątrz nich, to możemy powiedzieć, że oto zdefiniowaliśmy krytyczne procesy naszej organizacji. Jest to najważniejsza droga organizacji, droga krytycznych procesów. Jeżeli zajdą na niej zjawiska negatywne, zaistnieją problemy, pojawią się zagrożenia związane ze sprawnością jej działania to pojawi się największy „ból organizacji” — brak możliwości wystawienia faktury, brak możliwości sprzedaży kosztów poza firmę. Co tak zdefiniowana ścieżka krytycznych procesów oznacza dla religii procesowego zarządzania organizacją? Oznacza, że nie można mówić o efektywnych lokalnych usprawnieniach firmy bez rozpoczęcia od kompleksowego przeprojektowania krytycznych procesów. Zaczynamy rozumieć również, że nie można usprawnić tylko części tej drogi. Nawet najlepiej zaprojektowany jeden element organizacji nic nie znaczy dla poprawy sprawności całej organizacji. Pozostanie wyalienowaną wyspą w morzu problemów. Widzimy również, że poprzez definiowanie struktury organizacyjnej wprowadzamy, często nieświadomie, zakłócenia na krytycznej ścieżce procesów. Cele i zadania jednostek organizacyjnych nieuwzględniające tego, że życie organizacji koncentruje się wokół krytycznych procesów, stają się pierwszym, potencjalnym źródłem problemów. Zaczynając rozumieć krytyczną ścieżkę procesów organizacji, musimy wiedzieć, że efektywność jej zależy od sprawności krytycznych stanowisk na niej zainstalowanych. Z punktu widzenia efektywności działania firmy, ścieżka krytycznych procesów powinna angażować optymalną ilość zasobów — im mniej, tym lepiej. Wszystkie nadwyżki koniecznych zasobów to dodatkowe koszty. O tym i o kolejnych prawach rządzących w firmie, która poznaje mechanizmy swojego działania, w następnej odsłonie religii procesów.
*OPENavigators