Aby jakakolwiek działalność miała szanse powodzenia, potrzebna jest wizja, główny cel oraz kultura, będące wynikiem współpracy całej firmy.
Wizja powinna być zwięzła, wpadająca w ucho i możliwa do wyrażenia w jednym-dwóch zdaniach. Większość ludzi skłania się ku prostszym i bardziej przyziemnym niż klasyczny już: „pierwszy człowiek na księżycu”.
Cele przedsięwzięcia powinny być nieliczne, ściśle określone i realistyczne. Rentowność jest zawsze naczelnym celem, i to powinno być podkreślone. Realistyczne długoterminowe planowanie oznacza, że ocena osiągnięć kierownictwa jest uzależniona od rocznych zysków firmy.
W firmach sektora publicznego akcenty mogą być rozłożone nieco inaczej, ale tu także wymóg efektywności, wizji i kultury przedsiębiorstwa są kluczowymi składnikami sukcesu.
Co miesiąc liczby są przekazywane wszystkim działom firmy. Menedżerowie mogą wówczas porównać swoje osiągnięcia. Przy okazji przedstawia się inne ważne dane, takie jak: ruch kosztów, dane o sprzedaży i wydajność. Podkreśla się główny cel, nie poświęcając przy tym zbyt wiele miejsca innym danym. Powszechnym błędem jest przywiązywanie zbyt wielkiej wagi do wartości sprzedaży, a zbyt małą do zmian wysokości i struktury kosztów. Należy w miarę możliwości ograniczyć dane liczbowe do pięciu-sześciu. Większość z nas nie jest w stanie zapamiętać więcej liczb. Bardziej wnikliwe analizy, chętnie przygotowywane przez dyrektorów finansowych, powinno przedstawiać się raz do roku, nie mają one jednak zasadniczego wpływu na zarządzanie firmą na co dzień.
Jeżeli niewolniczo stosujesz się do centralistycznej zasady: „zrobione to znaczy zaksięgowane”, tracisz z pola widzenia główny cel i zaprzeczasz wizji zdecentralizowanej, entuzjastycznie zarządzanej firmy. Poświęcając nadmiernie dużo czasu szczegółom wykazujesz brak pewności siebie, a tym samym pozbawiasz tej pewności swoich pracowników.
Każdy z działów firmy powinien mieć jasno sprecyzowany cel i zwięzły szkic biznesplanu. Kilka jasno sprecyzowanych celów robi dobre wrażenie — w przeciwieństwie do długiej „listy życzeń”, która zwykle jest rezultatem ścisłej budżetowej kontroli.
Efektywnym sposobem na rozwinięcie firmy jest „podkradanie” pomysłów tym działom przedsiębiorstwa, które odniosły sukces lub też konkurencji. Mimo to wiele firm wykazuje znaczny opór, jeśli chodzi o porównywanie się czy to w ramach tej samej grupy czy też z konkurencją. Stanowi to główną przeszkodę w osiągnięciu przez firmę pożądanych rezultatów.
Wniosek: niewydajne organizacje najczęściej pozostają niewydajne, ponieważ ich kultura przesłania zazwyczaj główny cel.