Allianz Bank negocjuje z właścicielem finansowanie w euro pod walutowe kredyty mieszkaniowe. Obecnie pożycza pod hipotekę tylko w złotych. Paweł Dangel, szef grupy Allianz w Polsce, uważa, że w ofercie powinny znaleźć się również kredyty w euro, bo dla pewnej grupy klientów to dobry produkt. Nie wiadomo jeszcze, kiedy w niej się pojawią. Możliwe, że w III kw.
„Puls Biznesu”: W ciągu 18 miesięcy Allianz Bank ma już trzeciego prezesa. Żaden nie był bankowcem. Dlaczego nie chce Pan zatrudnić menedżera z bankową praktyką?
Paweł Dangel, prezes Grupy Allianz Polska: Allianz Bank nie jest samodzielną instytucją, tylko częścią dużej grupy finansowej i jest z nią integralnie związany. Dlatego szukamy ludzi posiadających kompetencje zarówno w branży bankowej, ubezpieczeniowej, jak i inwestycyjnej.
Na razie dwóch prezesów wywodziło się z ubezpieczeń, jeden z bankowości inwestycyjnej.
Ja jestem reżyserem z wykształcenia i choć do finansów trafiłem przypadkiem
25 lat temu, to miałem jednak wyjątkową okazję, aby dwukrotnie tworzyć w Polsce
firmy finansowe od zera: Nationale-Nederlanden oraz Grupę Allianz.
Tworząc
Allianz Bank szukaliśmy ludzi z praktyką, ale też ze świeżymi pomysłami. Wiem,
że gdy zaczyna się budować firmę od podstaw potrzebne są dość specyficzne
umiejętności i kwalifikacje menedżerskie, zupełnie inne niż do prowadzenia
gotowego przedsięwzięcia.
Kiedy powstał pomysł utworzenia banku wcale nie
tak łatwo było znaleźć menedżera, który gotów był budować go z nami od zera.
Wielu mówiło: jak już będzie licencja i fundamenty banku, to ja chętnie
zaangażuję się w ten projekt. Tylko proszę pamiętać, że starając się o licencję
trzeba mieć już gotową całą organizację. Ktoś musi ją stworzyć. Doceniam to, że
nasi koledzy zdecydowali się pozostawić poprzednie firmy, podjąć nowe wyzwanie i
przyjść do nas, by budować Allianz Bank właśnie na tym pierwszym etapie jego
działalności.
Osobiście jako menedżer dobrze czuję się, gdy wiem gdzie
zaczyna się i kończy moja odpowiedzialność, dokładnie znam terytorium, po którym
się poruszam. Szukam partnerów, którym taki model pracy odpowiada. Zarząd banku
ma swoją autonomię, ale połączoną z odpowiedzialnością. W grupach projektowych
działamy razem, jednak na koniec, ktoś musi wziąć na siebie odpowiedzialność.
Proszę pamiętać, że menedżerowie bankowi wywodzą się z różnych kultur
biznesowych. Chciałem, żeby przyszła do nas osoba, która zrozumie naszą
koncepcję i spróbuje dopasować do niej swoją. Tymczasem większość menedżerów, z
którymi rozmawiałem zamierzała u nas odtworzyć bank, w którym pracowała
wcześniej.
Na następcę wybrał Pan menedżera, który z wykształcenia jest lekarzem i całe życie przepracował w ubezpieczeniach.
Zna siedem języków, studiował i pracował wiele lat za granicą, ma otwartą głowę i pomysły. Zna nasz bank, ponieważ zasiadał w jego radzie nadzorczej oraz doskonale rozumie obszar bancassurance, który chcemy w naszej grupie intensywnie rozwijać. Na rynku współpraca między ubezpieczycielami, a bankami dotychczas nie zawsze wyglądała wzorcowo. Nam zależy na bliskiej i partnerskiej współpracy a ten projekt ma służyć stworzeniu nowej jakości w bancassurance. Ponadto wiemy, że klienci oczekują w jednym miejscu pełnego zakresu usług finansowych. Mając w jednej grupie bank i towarzystwo ubezpieczeniowe, a także inne spółki finansowe, możemy wypracowywać zupełnie nowe rozwiązania. Cieszę się więc, że mamy menedżera, który zna doskonale różne obszary świata finansów.
Jak właściciel ocenia ten projekt?
Dwa lata temu udało nam się przekonać właściciela – koncern Allianz, że warto w Polsce stworzyć bank i teraz konsekwentnie realizujemy ten projekt. Chciałbym też zaznaczyć, że jesteśmy jedyną instytucją finansową na rynku polskim, rentowną i cały czas się rozwijającą, która nie wypłaca dywidendy, tylko od wielu lat inwestuje zyski w kolejne projekty w Polsce.
Scenariusz na bank był dobrze napisany?
Na tamten moment była to odpowiednia strategia. Musiała być, inaczej nie otrzymalibyśmy finansowania. Nasz model oparliśmy w dużej części na kredycie hipotecznym, bo jest on bardzo komplementarny z ubezpieczeniami oraz buduje długoterminowe relacje z klientem. Sam, gdy zacząłem 25 lat temu sprzedawać produkty finansowe w Anglii, były to przede wszystkim ubezpieczenia życiowe i kredyty hipoteczne. Obydwa produkty się uzupełniają. Wymagają równie wnikliwej analizy sytuacji finansowej i życiowej klienta oraz wiążą go na wiele lat z firmą. Sądzę, że także duża część naszych agentów, a mamy ich blisko 6 tys., może sprzedawać nie tylko ubezpieczenia, ale również kredyty. Gdy mieliśmy zapewnioną gwarancję naszego właściciela w wysokości pół miliarda euro pod finansowanie akcji kredytowej przyszedł kryzys, który wpłynął na nasze plany i musieliśmy zmienić całą naszą logikę biznesową.
W stosunku do Aliora, którego start w tym samym czasie, uznawany był za sukces, wy zaliczyliście falstart. Sporo straciliście wizerunkowo.
Nigdy nie porównywaliśmy się i nie konkurowaliśmy z Aliorem. Konsekwentnie realizujemy nasz własny plan, mamy też inną strategię.
Już na początku dostaliście zadyszki.
Większość banków zmaga się dzisiaj z różnego rodzaju problemami. Jedni tną koszty i zwalniają, inni szukają finansowania, inni mają fatalny portfel kredytów gotówkowych, jeszcze inni tracą udziały w rynku itd. Gdy zaczyna się projekt od zera to oczywiście trzeba mieć strategię, ale życie często weryfikuje wcześniejsze założenia. Temperatury wody w rzece i jej głębokości nie można ocenić stojąc i patrząc na nią z brzegu. Trzeba do niej wejść, aby się przekonać czy jest zimna czy ciepła, płytka czy głęboka. I to właśnie robimy.
Czy koncentrowaliście się na własnych klientach?
I tak, i nie. Z jednej strony chcieliśmy zaproponować naszym obecnym
klientom, których mamy ponad 2 miliony, i którzy już korzystają z naszych
ubezpieczeń czy produktów inwestycyjnych, komplementarną ofertę bankową. Ale nie
zamykamy się na szeroki rynek i nowych klientów. Wierzymy też, że produkty
bankowe, szczególnie wieloletnie, będą w coraz większym stopniu uzupełniane
produktami ubezpieczeniowymi. Już teraz tak się dzieje.
Wracając do
początków banku, kiedy przyszedł kryzys, w ciągu kilku miesięcy musieliśmy
zmienić nasze działania. Zaczęliśmy zbierać depozyty, które klienci chętnie nam
powierzali, co nas cieszyło, bo świadczyło to o tym, że ufają marce Allianz. Nie
mieliśmy żadnego problemu z płynnością. Postawiliśmy więc na kredyty gotówkowe,
zmieniając zupełnie nasz model biznesowy. Nie było to łatwe, proszę mi wierzyć.
Mieliśmy oddziały ze specjalnymi strefami do sprzedaży hipotek, przeszkolonych
ludzi, którzy niemal z dnia na dzień musieli nauczyć się sprzedawać zupełnie
inny rodzaj kredytu.
Teraz wracacie do hipotek.
Miejmy nadzieję, że rynek finansowy powoli wraca do zdrowia, chociaż, jak widać, nie we wszystkich krajach. W niedługim czasie powinniśmy otrzymać gwarancje na finansowanie od właściciela.
Waluta, czy tylko złote?
Złoty, a nad Euro będziemy się zastanawiać w miarę rozwoju sytuacji rynkowej.
Na czym polega synergia w Grupie Allianz?
Gdy zaczynałem przygodę z Allianz 13 lat temu, wszystkie firmy oddzielnie prowadziły ubezpieczenia życiowe i majątkowe. Nawet dzisiaj najwięksi tak działają. My postanowiliśmy działać synergicznie w obszarach zarządzania, informatyki, marketingu, administracji, HR oraz dystrybucji. Dodatkowo w ten model udało się wkomponować TFI, fundusz emerytalny, czy Allianz Direct. Jeśli chodzi o bank to chcemy, żeby także korzystał z zasobów i doświadczeń całej grupy. Kuchnia jest wspólna. Wiele można na tym zbudować.
I co w tej kuchni bank upichci?
Tak jak wspomniałem chcemy wrócić do pierwszej koncepcji, czyli przygotować ciekawy kredyt hipoteczny. Dzięki kryzysowi nauczyliśmy się nowej kompetencji – sprzedaży kredytów gotówkowych i na tym rynku chcemy dalej się rozwijać. Mamy dobry portfel. Pozyskaliśmy nowych klientów. Połowa pochodzi z grupy Allianz, połowa z rynku. Korzysta bank, ponieważ grupa niejako dostarcza mu klientów, ale korzysta też grupa, bo dzięki bankowi może pozyskać nowe osoby. Jestem przekonany, że to dobry kierunek. Mamy też szansę wypracować nowe, własne i innowacyjne rozwiązania bankowo-ubezpieczeniowe, opracowane specjalnie dla naszych klientów.
Break even point chyba jednak nie uda się osiągnąć w ciągu trzech lat o startu banku?
Chcę podkreślić, że dla nas krótki horyzont czasowy nie jest w tej chwili najważniejszy. Priorytetem jest realizacja naszego własnego planu oraz koncentracja na budowaniu wartości i zaspokajaniu potrzeb klientów.
Czy bank będzie rozwijał sieć placówek?
Wydaje się, że 60 oddziałów stricte bankowych, jakie mamy, w tym roku wystarczy. Jesteśmy obecni tam, gdzie chcieliśmy być. Będziemy natomiast znacząco rozwijać sieć sprzedaży zewnętrznej, opierając się na naszych agentach w oddziałach i agencjach ubezpieczeniowych, których mamy obecnie blisko 180.
Rozmawiał: Eugeniusz Twaróg