Dział handlowy słabo pracuje? Zastanów się, czy masz właściwie dobrany zespół, czy nie grozi mu rutyna i czy działa zgodnie ze strategią firmy.
Marian Szypuła, prezes jednego ze stołecznych biur Lufthansa City Center Grupa Polska, uważnie śledzi pracę swoich handlowców. Wspomina, jak pewnego razu po analizie efektywności ze zdziwieniem zorientował się, że do niedawna świetny pracownik przestał osiągać dobre wyniki.
— Po krótkiej obserwacji ustaliliśmy, że stosowane przez niego techniki sprzedaży nie pasują do nowej strategii firmy — mówi Marian Szypuła.
Biuro akurat przechodziło poważne zmiany, poza tym linie lotnicze przestały płacić prowizję agentom sprzedaży.
— Musieliśmy pobierać ją od klientów. Niezbędne było przedstawienie im naszego nowego wizerunku — doradcy, a nie sprzedawcy. Wytłumaczyliśmy to pracownikowi i jego działania stały się skuteczne — mówi Marian Szypuła.
Według Romea Grzębowskiego, prezesa firmy szkoleniowej Extended DISC Polska, głównymi przyczynami problemów z efektywnością handlowców są: zmiana stategii lub oferty produktowej firmy, wypalenie zawodowe, rutyna oraz źle dobrany zespół.
Zmiana strategii
— Wielu szefów firm „leczenie” sprzedawców rozpoczyna od szkoleń. I popełniają błąd. Klucz do sukcesu leży przede wszystkim w przebadaniu możliwości zespołu — mówi Romeo Grzębowski.
Każdego członka grupy należy poddać testom, aby zbadać jego wrodzone talenty i style zachowań. A potem wskazać mu, nad czym musi popracować.
Do Extended DISC Polska zadzwonił prezes czterdziestoosobowego przedsiębiorstwa z branży finansowej. Zamówił szkolenie ze sprzedaży. Konsultanci przyjrzeli się sytuacji w firmie. Okazało się, że spadek efektywności wiązał się ze zmianą strategii firmy. Wcześniej pracownicy obsługiwali tylko telefonicznie międzynarodowe kontrakty. Po zmianie strategii musieli iść „w miasto” i szukać klientów.
— Stwierdziliśmy, że większość jest nieśmiała i nie czuje się dobrze, gdy umawia się na spotkania z obcymi ludźmi. Poradziliśmy więc pracodawcy, aby podzielił ich na dwie grupy. Mniej asertywne osoby zostawił przy obsłudze zagranicy, a z komunikatywnych i dynamicznych stworzył nowy zespół, uzupełniony ludźmi z zewnętrz. I dopiero potem rozpoczął dla wszystkich szkolenia — opowiada Romeo Grzębowski.
Rutyna
Mirosław Koszewski w branży finansowej pracuje od 11 lat. Razem ze wspólnikiem prowadzi w Warszawie kancelarię, w której sprzedaje ubezpieczenia Commercial Union. Przez lata osiągali dobre wyniki, ale nadszedł czas kryzysu. Obrót przestał rosnąć.
— Zgłosiliśmy się o pomoc do firmy szkoleniowej. Konsultanci przeanalizowali nasze podejście do klienta, sposób rozmowy oraz cechy osobowości. Okazało się, że w kontaktach z klientami za bardzo skupiam się na szczegółach — mówi Mirosław Koszewski.
Cezary Handziuk z firmy szkoleniowej Get Training Blueprint Management Consultants podkreśla, że sprzedawca powinien mówić językiem swego rozmówcy.
— Popadłem w rutynę. Nie słuchałem rozmówców. Obecnie dostosowuję techniki do ludzi. Na przykład ekstrawertyków wypytuję najpierw o rodzinę czy urlop, by wprowadzić luźną atmosferę — mówi Mirosław Koszewski.
Efektywność kancelarii wzrosła o 40 proc.
Rozdać role
Michał Brzozowski, dyrektor handlowy bydgoskiego Biura Podróżników Flugo, nauczył się, że ludzie najlepiej sprawdzają się na stanowiskach, na których mogą postępować zgodnie ze swoimi cechami charakteru. Dwa lata temu polecił przeprowadzić podwładnym testy. Ich wyniki pomogły mu przeorganizować zespół.
— Pracownika, który potrzebuje większej kontroli, przenieśliśmy z działu obsługi klientów indywidualnych do korporacyjnych. W poprzednim dziale robił rocznie kilkaset tysięcy obrotu, a obecnie ponad milion — dodaje Michał Brzozowski.
Brzozowski do niedawna miał we Flugo jeszcze jedną funkcję, dyrektora marketingu. Po testach z niej zrezygnował.
— Uświadomiłem sobie, że jestem lepszy w działalności operacyjnej, a słabszy w nawiązywaniu pierwszego kontaktu. Obecnie przy zamykaniu kontraktów jest ze mną zawsze jeszcze jedna osoba. Pilnuje mnie, abym twardo negocjował do końca. Wcześniej, gdy wiedziałem, że podpisanie kontraktu już blisko, często brałem nieoczekiwane koszty klienta na siebie — mówi Michał Brzozowski.
Właściwy podział zadań wpłynął na skok obrotów. Wzrosły z 3,5 mln zł w 2004 r. do 5,8 mln zł w roku bieżącym.
Okiem praktyka
Najważniejszy jest nadzór
O utrzymanie efektywności działów sprzedaży należy zabiegać przez cały czas. Pomocne są szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne na temat oferty i nowych produktów. Niezbędny jest też coaching. Najważniejszy jest jednak nadzór menedżera nad zespołem. Ja średnio raz w miesiącu jeżdżę z przedstawicielami w teren i w sklepach obserwuję, jak komunikują się z klientami. Potem omawiamy błędy i pracujemy nad ich poprawą. Odpowiadam też za to, aby zespół był właściwie dobrany.
Rafał Bachan, dyrektor sprzedaży w Kimberly-Clark