„Puls Biznesu”: Od niedawna oferujecie firmom internetową aplikację kredytową. Jakie jest nią zainteresowanie?
Michał Bolesławski, szef pionu korporacji ING Bank Śląski: 13 tys. firm skorzystało, sprawdziło aplikację internetową. Kilkadziesiąt złożyło wnioski kredytowe on-line. To jest kanał, który chcemy bardziej promować na jesieni. Chcemy przynajmniej 50 proc. dystrybucji kredytów skierować do Internetu do automatycznego procesu. Mocno rozwijamy Fast Track, czyli system pozwalający udzielać kredytów do 1 mln euro dla firm z pełną księgowością. Wcześniej wypełniano długą aplikację, która trafiała na komitet kredytowy. Cały proces trwał kilkanaście dni. Teraz, jeśli przedsiębiorstwo, które w kategoriach NBP jest kategorii normalnej, wypełnia na stronie formularz i z automatu otrzymuje informację o dostępnym limicie. Decyzja kredytowa zapada w ciągu kilku godzin. W 2010 r. za pośrednictwem Fast Track przetworzono w banku 15 proc. wniosków kredytowych. W maju tego roku już prawie 40 proc.
Jaką część wszystkich kredytów stanowią kredyty o wartości do 4 mln zł?
Kredyty do 4 mln zł stanowią ponad 90 proc. wszystkich wniosków kredytowych z obszaru średnich i dużych firm. Wolumen tworzą wielkie kredyty, ale portfel jest bardzo mocno zdywersyfikowany. Na 8 tys. klientów kredytowych banku , gross to kredyty na niewielkie kwoty. Procesowanie takiego kredytu wymaga jednak takiej samej pracy, jak przy kredycie na 10 mln zł. Automatyzacja bardzo odciąża pracowników w oddziałach. Wcześniej oddział zajmował się biurokracją, załatwianiem spraw z centralą. 70 proc. czasu pracy w oddziałach korporacyjnych poświęcano na prace związane z udzielaniem kredytów. Teraz, gdy jest automatyczna ścieżka kredytowa, pracownicy mogą zająć się akwizycją klientów. W maju już prawie 40 proc. wniosków kredytowych firm procesowano przez automatyczną aplikację kredytową. Szybko zbliżamy się do 50-procentowego celu. Gdy go osiągniemy wówczas wyznaczymy kolejny na 80 proc.
Jaka jest wartość kredytów udzielonych przez fast tracka?
900 mln zł. Wobec całego wolumenu kredytów dla średnich i dużych firm, który wynosi ponad 12 mld zł, nie jest to dużo, ale szybko ich przybywa. Poza tym na tych 900 mln zł nie mamy ani jednego defaultu. Padł tylko jeden kredyt na kilkaset tysięcy zł. Nie był to zasadzie default, lecz oszustwo finansowe.
Z czego to wynika? Bezduszna maszyna jest bardziej liberalna niż człowiek?
Gdy człowiek zaczyna się zastanawiać czy udzielić kredytu kieruje się subiektywnymi, emocjonalnymi kryteriami. I bywa, że popełnia błąd. Gdyby się stosował do procedur powstałych na bazie wieloletnich doświadczeń to statystycznie takich błędów nie powinien popełniać. Maszyna ściśle trzyma się procedury. W całym procesie jest jednak również człowiek. Kiedy system wyliczy limit kredytowy dla firmy, pracownik banku musi ostatecznie zweryfikować limit i tym samym podjąć decyzję kredytową. Potem dyrektor jednostki ponownie to potwierdza i dopiero wtedy zapada decyzja o wypłacie kredytu.
I tu kłania się obecność lokalna. Ludzie znają się, rozmawiają, wiedzą w jakiej kondycji są miejscowe firmy. To własnie nasi pracownicy w terenie potwierdzaja limity wyliczone w centralnej aplikacji Fast Track. Gdybyśmy scentralizowali proces to niemielibyśmy wystarczającej wiedzy o firmach z danego obszaru. Dzięki obecności na lokalnych rynkach możemy bez szkody dla ryzyka procesować w oparciu o zautomatyzowany w dużym stopniu proces. Aplikacja generuje wniosek, lecz decyzję ostateczną podejmuje pracownik. Mamy dość dobre rozeznanie w lokalnych rynkach, bo posiadamy 29 oddziałów korporacyjnych oraz placówek ulokowanych w 70 miastach.
Sieć korporacyjna jest podstawowym kanałem kontaktu z klientami. Drugim jest Internet. Od tego roku dodaliśmy również contact centre, pośredników oraz placówki detaliczne. Udział pośredników jest marginalny. Za to placówki detaliczne odgrywają wcale niemałą rolę. Miesięcznie otwieramy po 30-40 rachunków firmowych. Bez kosztowo, bo to jest klient przychodzący do nas z ulicy. W placówce otwiera rachunek i jest kierowany do doradcy korporacyjnego.
Czy placówki detaliczne zajmują się akwizycją klientów?
Akwizycja jest bierna. Po prostu w oddziałach dostępne są materiały informacyjne o możliwości otwarcia rachunku.
Jakie macie obecnie udziały w rynku (kredytów) korporacyjnych?
W ubiegłym roku rynek kredytowy urósł o 0,5 proc., my o 20 proc. w obszarze średnich i dużych przedsiębiorstw. To prawda, że przyrost generowały przede wszystkim jednostki samorządu terytorialnego. Nasz portfel w tym obszarze osiągnął 3,4 mld zł. W tym roku poziom kredytów dla JST prawie się nie zmienił, ale w górę poszła sprzedaż kredytów w przedsiębiorstwach. Wzrost wyniósł już prawie miliard złotych. Jest ożywienie na rynku kredytów firmowych i ono utrzymuje się w kwietniu i w maju.
Niedawno, gdy prosiłem Pana o komentarz do planów rozbudowy sieci placówek korporacyjnych BRE Banku, powiedział Pan, że bankowość korporacyjna zupełnie zmieni sposób działania. Może Pan rozwinąć tę myśl?
W ING Banku Śląskim uruchomiliśmy Program 2020. Dotyczy on bardzo wielu dziedzin życia. Patrzymy na obszary, zabierane nam przez inne firmy, które zajmują się usługami finansowymi, nie tylko banki. Chcemy popatrzeć na rynek od drugiej strony. Zmienimy sposób dystrybucji oraz ofertę produktową. Już zaczęliśmy to robić. Przykładem są oddziały korporacyjne z bardzo nowoczesnymi wnętrzami. Klienci bardzo lubią do nich przychodzić, chwalą je sobie również pracownicy. W placówkach są strefy socjalne, gdzie pracownicy mogą usiąść, odpocząć, lub odejść od biurka i pracować z laptopem. Zresztą równie dobrze mogą pracować siedząc w parku. Wszyscy pracownicy mają laptopy oraz dostęp do Internetu przez wifi. Zależy nam, żeby aktywnie pozyskiwali klientów. Jak to robią jest ich sprawą. Każdy pracownik ma małą mobilna drukarkę, dzięki czemu może otworzyć rachunek na miejscu u klienta. Doradca wypełnia wniosek, drukuje umowę rachunku, który zostaje otwarty podczas tego spotkania. Klientom się to bardzo podoba. Dla nas jest to działanie marketingowe, ale też efektywnościowe, bo wcześniej otwieranie rachunku trwało czasem i kilka dni. Teraz odbywa się na miejscu u klienta.
Zmienia się też sposób komunikowania z klientami. W oddziałach tworzymy specjalne sale spotkań. Nie tylko do rozmów z naszymi klientami. Chcemy żeby bank był miejscem spotkań, również bez naszego udziału. Klient może zaprosić swojego kontrahenta do naszego oddziału na rozmowę. Nie tylko w godzinach pracy placówki, ponieważ klienci korzystają z osobnych wejść. W Warszawie jest dużo powierzchni biurowych. W miastach średnich i małych takie miejsce spotkań są niesłychanie atrakcyjne.
Jak zatem będzie wyglądała bankowość przyszłości?
Postawiliśmy sobie tezę, że przyszłość jest trudno przewidywalna. Nie jest ona specjalnie odkrywcza, jednak trzeba mieć świadomość, że dzisiejsze założenia biznesowe nie tylko mogą się nie sprawdzić, co okazać się zupełnie przestrzelone. Kilkanaście lat temu szacowano liczbę użytkowników komórek na 900 tys. W 2010 r. było 5 mld abonentów. Niewielu dzisiaj wie, że iglica na Empire State Building miała pełnić rolę masztu do cumowania zeppelinów, najszybciej roznącego środka transportu powietrznego w latach 30-tych ubiegłego wieku.. Ktoś nawet zainwestował pieniądze w porty przesiadkowe dla pasażerów z Europy na Islandii oraz Grenlandii. Co stało się z zeppelinami nie muszę mówić.
Dzisiaj tempo zmian jest gigantyczne. Trudno za nimi nadążyć, trudno cokolwiek proponować. Nas interesowały zamiany społeczne jakie obecnie zachodzą. Zapytaliśmy respondentów jak będą kształtowały się relacje między ludzkie. Zdaniem rodziców, największym problemem będą relacje międzyludzkie. Tymczasem wśród młodych ludzi uważa tak tylko 7 proc. badanych. Rośnie pokolenie wychowane na facebooku i portalach społecznościowych, którym obca jest kultura spotkań wining and dining. Oni pójdą wkrótce w rynek i będą budowali relacje już na swój sposób. Dzisiaj 70 proc. z nich ufa opiniom innym zamieszczonym w Internecie. Telewizji 62 proc., gazetom 61 proc., reklamom na bilboardach – 55 proc.
Dynamicznie zmienia się rynek finansowy. W Stanach kwietnie biznes pożyczek społecznych, pojawiają się firmy, które nie są bankami, ograniczające im pole do robienia biznesu. Banki na nowo muszą zdefiniować swoją pozycję na rynku. Stawiam tezę, że tak jak w bankowości detalicznej, również w bankowości korporacyjnej powoli będą spadały koszty prowadzenia rachunku lub wykonania przelewu. Już dzisiaj jest to wyraźnie widoczne w kilku krajach Europy. Źródło przychodów z opłat i prowizji powoli kurczy się i będzie stopniowo wysychać na tradycyjnych produktach.
Jakie cele sobie stawiacie. Co ma przynieść realizacja programu?
Program 2020 ma stworzyć alternatywne źródła przychodów, pozwolić pójść skokowo do przodu. Będziemy pierwsi co w krótkim czasie daje nam możliwość pozyskania większej liczby klientów, niż linowa akwizycja. Chcemy również zbudować image banku. Proszę popatrzeć na rynek oczami klienta. Klient detaliczny, gdy chce kupić pralkę, lodówkę, wybiera porównywarkę w Internecie i patrzy gdzie jest najtaniej. Za chwilę tak będzie również z kredytami firmowymi. Fast tracki będą wszędzie. Będzie można porównywać oferty w różnych bankach. Zatem co będzie trzymało firmę z nami? Usługi, które zaoferujemy dodatkowo oraz brand. On nabiera coraz większego znaczenia. Program 2020 to jest inwestycja brand w nowoczesność, transparentność.
Z czego będziecie czerpać przychody skoro tradycyjne źródła będą wysychać?
Ze skali biznesu. To jest jedyna szansa. Przychody z opłat i prowizji nie znikną od razu i zupełnie, zakładamy, że będzie to proces rozłożony w czasie. Liczymy że wolumeny będą rosły. Kiedy wprowadziliśmy nowe europrzelewy, zmniejszyliśmy opłaty z 40 zł do 5 zł . Straciliśmy część przychodów, jednak wolumen miesięczny wrósł z 9 tys. do 15 tys., a teraz wynosi ponad 30 tys. Jeżeli rynek zmierza w kierunku zera albo złotówki to trzeba go wyprzedzać, po to, żeby zbudować udział.
Odsetkowe przychody nie spadają. Bank będzie nadal na nich zarabiał. Opłaty i prowizje zamienią się w inne typy dochodów i prowizji, które zostaną wykreowane na nowych produktach.
Na przykład?
Nie mogę tego jeszcze powiedzieć, ponieważ jeszcze nad tym pracujemy. Chcemy zrobić produkty, których bank dotąd nie miał w ofercie. Nie mogę jeszcze powiedzieć, czy bank będzie na nich zarabiał doliczając prowizje, czy na osadach. Jest to w zasadzie kwestia podejścia marketingowego. Podobnie jak w detalu część usług może być darmowych. Detal przeszedł już tę fazę. Dzisiaj w korporacjach nie bylibyśmy w stanie udźwignąć takiego ciężaru. Wymaga to bardzo istotnego zwiększenia udziałów w rynku. Mamy sporo pomysłów jak zastąpić te przychody. Najważniejsze jest uświadomienie sobie zmian w komunikacji z klientem. Dzisiaj smartphony, tablety, Internet to już standard. Mamy bazę 25 tys. klientów korporacyjnych, to potężna grupa, z której można stworzyć platformę komunikacyjną. Wystarczy, że umożliwimy im mówienie o sobie na naszych serwisach. Dla nich to będzie reklama. My, poza zadowoleniem klienta, nie musimy mieć z tego nic.
Czy to wasz autorski projekt, czy przysłany z centrali ING?
Tak, to nasz projekt. Mamy dużo kreatywnych osób. Jeśli będzie taka potrzeba to na rynku znajdziemy kogoś żeby pomógł nam w realizacji naszych pomysłów. Na razie koncentrujemy się jeszcze na badaniach. Nad programem debatowaliśmy od wielu miesięcy. Wiemy co chcemy, ale pewne sprawy musimy jeszcze sprawdzić. Musimy zaoferować rozwiązania, które potem rozprzestrzenią się na rynku. Nie chcemy, żeby to były unikatowe pomysły, bo zależy nam na tym, żeby inni poszli za nami, żeby nasze propozycje stały się standardem. Bo jeśli my pójdziemy swoją drogą, a rynek odbije w inną, to będzie jak ze standardem VHS i betamax. Wszyscy przyjęli technologie VHS, choć betamax była lepsza. Chcemy stworzyć coś, co nam umożliwi szybki przyrost udziałów rynkowych. Można rosnąć kupując portfele kredytowe, łącząc się z innymi bankami, albo poprzez wzrost organiczny. My rośniemy sami. Nie poprzez kredyty, derywatywy, czy opcje, bo to są już tradycyjne produkty. Dzisiaj już każdy bank oferuje najbardziej kiedyś wysublimowane produkty bankowe.
Rozmawiał: Eugeniusz Twaróg