PB: Zacznijmy od liczby, która niepokoi. Z pani badania wynika, że tylko 28 proc. liderów uważa, że jest bardzo dobrze przygotowanych na kryzys wizerunkowy. To jeszcze rozsądny poziom ostrożności czy już powód do obaw?
Marta Tyszer: Dla mnie to zdecydowanie sygnał ostrzegawczy. Zwłaszcza że mówimy o samoocenie liderów, a nie o obiektywnym audycie przygotowania firm. To ważne rozróżnienie. Liderzy deklarują, że są gotowi, ale dopiero kryzys pokazuje, czy naprawdę wiedzą, co robić. A dziś stawką jest nie tylko sprawne zarządzanie sytuacją, ale także zaufanie klientów, partnerów biznesowych, pracowników i inwestorów.
Proszę to rozwinąć.
Psychologia pokazuje, że ludzie, zwłaszcza osoby zarządzające, mają skłonność do przeceniania swoich kompetencji. Dopóki kryzys nie wybuchnie, wydaje się, że wszystko jest pod kontrolą i w razie czego wystarczy zdrowy rozsądek. To złudzenie, które usypia czujność. A potem wydarzenia przyspieszają. Dzwonią dziennikarze, media społecznościowe podgrzewają temat, pracownicy domagają się informacji, klienci pytają, co się stało. Trzeba podejmować decyzje pod ogromną presją czasu. I właśnie wtedy okazuje się, że sama intuicja nie wystarcza.
Dziś mówi się dużo o personal brandingu, ale wciąż bywa on traktowany jak luksus dla wybranych, a nie element strategii biznesowej.
Reputacja nie jest dodatkiem do biznesu ani wyłącznie domeną PR. Powiedziałabym wręcz, że jest dziś jednym z najważniejszych aktywów biznesowych organizacji. Wpływa na decyzje klientów, inwestorów, partnerów, kandydatów do pracy, a w niektórych branżach także instytucji finansowych czy regulatorów. Dlatego przygotowanie do kryzysu powinno być traktowane tak poważnie jak cyberbezpieczeństwo czy zarządzanie ryzykiem finansowym.
Innymi słowy: komunikacji kryzysowej nie da się nauczyć w trakcie kryzysu.
Niestety. To trochę jak z ewakuacją z płonącego budynku. Procedur nie uczymy się wtedy, gdy słyszymy alarm. Ćwiczymy je wcześniej, żeby w sytuacji zagrożenia działać spokojnie i możliwie automatycznie. Z komunikacją kryzysową jest tak samo. Jeszcze kilka lat temu firmy często miały dzień albo dwa na przygotowanie stanowiska. Dziś czasem mają kilka godzin. Nie ma wtedy przestrzeni na zastanawianie się, kto ma zabrać głos, kto akceptuje komunikat, kto rozmawia z mediami i jak właściwie działać. To powinno być ustalone wcześniej.
Zaufanie buduje się latami, a można je stracić w kilka godzin. Banał, ale bardzo prawdziwy. Co piąty respondent przyznał, że jego firma jest przygotowana na kryzys słabo lub wcale. Skąd to zaniedbanie, skoro wszyscy wiedzą, że reputacja jest jednym z najważniejszych zasobów firmy?
Firmy inwestują przede wszystkim w to, co daje szybki i mierzalny efekt: sprzedaż, marketing, technologie, rozwój produktów. Przygotowanie kryzysowe jest odkładane na później, bo przypomina polisę ubezpieczeniową. Jej wartość doceniamy dopiero wtedy, gdy wydarzy się coś złego.
Wiele firm traktuje reputację jak temat miękki.
Tymczasem ona ma twarde konsekwencje biznesowe. Wpływa na sprzedaż, relacje z klientami, zaufanie inwestorów, możliwość pozyskiwania talentów, a czasem nawet na wycenę firmy. Reputacja jest elementem zarządzania ryzykiem. I właśnie dlatego nie powinna być postrzegana jako koszt komunikacji, ale jako inwestycja w bezpieczeństwo i rozwój biznesu.
Czyli warto zadać sobie proste pytanie: gdyby dziś wieczorem wybuchł kryzys, czy wszyscy wiedzieliby, co robić?
Tak. Kto podejmuje decyzje? Kto kontaktuje się z mediami? Kto komunikuje się z pracownikami? Kto odpowiada klientom? Co robimy przez pierwszą godzinę? Co przez kolejne dwie? Jeżeli odpowiedź brzmi: nie do końca wiem, naprawdę mamy problem.
Odnoszę wrażenie, że firmy dobrze przygotowują się na dobrą pogodę. Budują markę, widoczność, rozpoznawalność. Ale gdy pogoda się psuje, okazuje się, że parasola nie ma lub jest popsuty.
To trafna metafora. Przez ostatnie lata bardzo mocno skupiliśmy się na widoczności. Liderzy są obecni w mediach, na LinkedInie, konferencjach, w podcastach. I dobrze, bo marka osobista lidera realnie wspiera biznes. Ale większa widoczność oznacza większą odpowiedzialność. Im częściej zabieramy głos, tym więcej okazji, żeby popełnić błąd albo zostać źle zrozumianym. Wypowiedź, komentarz pod postem czy fragment wywiadu może zostać wyrwany z kontekstu i zacząć żyć własnym życiem. Widoczność bez odporności reputacyjnej staje się ryzykiem biznesowym. Im bardziej eksponujemy lidera, tym lepiej powinien być przygotowany na sytuacje kryzysowe.
Co w pani badaniu zaskoczyło panią najbardziej?
Paradoks. Liderzy rozumieją wartość komunikacji, ale rzadko zarządzają nią strategicznie. Ponad 60 proc. respondentów widzi, że marka osobista wspiera rozwój biznesu, a jednocześnie ponad 60 proc. prowadzi komunikację doraźnie albo tylko częściowo ją planuje. To tak, jakbyśmy wiedzieli, że coś wpływa na sprzedaż, zaufanie i rozwój firmy, ale zajmowali się tym tylko wtedy, gdy akurat znajdzie się wolna godzina w kalendarzu. A przecież nikt nie zarządza sprzedażą czy finansami wyłącznie wtedy, kiedy znajdzie chwilę w kalendarzu.
W biznesowej rozmowie nie może dziś zabraknąć AI. Jak sztuczna inteligencja zmienia zarządzanie reputacją?
Pomaga i zwiększa ryzyko jednocześnie. To świetne narzędzie do przygotowywania treści, analizowania informacji, porządkowania pomysłów. Sama z niego korzystam. Byłoby błędem nie wykorzystywać tych możliwości. Ale AI zmienia też środowisko komunikacyjne. Informacje rozchodzą się szybciej niż kiedykolwiek. Sztuczna inteligencja skróciła czas między popełnieniem błędu a wybuchem kryzysu.
AI staje się też pierwszym punktem kontaktu z firmą?
Coraz częściej tak. Jeszcze kilka lat temu pierwszym źródłem informacji była strona internetowa firmy, wyszukiwarka albo rekomendacje znajomych. Dziś coraz więcej osób zadaje pytania narzędziom AI: co to za firma, czy warto z nią współpracować czy jest wiarygodna. Odpowiedź powstaje na podstawie informacji dostępnych w przestrzeni publicznej. To oznacza, że firmy budują dziś reputację nie tylko dla ludzi, ale również dla systemów AI, które pomagają ludziom podejmować decyzje. Jeżeli organizacja nie zadba o własną narrację, ta narracja i tak powstanie – tylko niekoniecznie w sposób, na którym jej zależy. Dlatego coraz większego znaczenia nabierają konsekwencja, jakość i wiarygodność komunikacji. AI nie zbuduje wiarygodnej narracji za organizację. Korzysta z tego, co znajduje w dostępnych źródłach, dlatego brak rzetelnych treści w przestrzeni publicznej staje się dziś realnym ryzykiem reputacyjnym. Jednocześnie sztuczna inteligencja jeszcze bardziej zwiększa znaczenie fact-checkingu.
To znaczy?
Coraz łatwiej stworzyć tekst, grafikę czy materiał wideo, ale odpowiedzialność za ich prawdziwość nadal ponosi człowiek. Dlatego uważam, że w erze AI weryfikacja faktów przestaje być wyłącznie zadaniem mediów. Staje się obowiązkiem każdego lidera i każdej organizacji. Zaufanie buduje się nie tylko poprzez to, co publikujemy, ale również poprzez jakość i wiarygodność informacji, które umieszczamy w przestrzeni publicznej.
Małe i średnie przedsiębiorstwa mają trudniej? Korporacje mają działy komunikacji, prawników, doradców. A właściciel mniejszej firmy często jest prezesem, handlowcem, marketingowcem i rzecznikiem w jednej osobie.
Tak, ale dobra wiadomość jest taka, że mniejsze firmy nie potrzebują wielkich procedur ani ogromnych budżetów. Potrzebują kilku jasnych zasad. Pierwszy błąd małych organizacji polega na przekonaniu, że kryzysy dotyczą głównie korporacji. Tymczasem internet nie rozróżnia wielkości przedsiębiorstwa. Jeśli historia budzi emocje albo dotyczy ważnego społecznie tematu, może rozprzestrzenić się błyskawicznie – niezależnie od tego, czy firma zatrudnia trzy osoby, czy dziesięć tysięcy. Drugi błąd to wiara, że w razie czego usiądziemy i napiszemy oświadczenie. Kryzys tak nie wygląda. Są emocje, presja, stres. Łatwo powiedzieć za dużo, za mało albo zareagować za późno.
Co więc powinno być absolutnym minimum?
Po pierwsze: identyfikacja najważniejszych czynników ryzyka. Dla jednej firmy będzie to cyberatak, dla innej problem z jakością produktu, dla jeszcze innej kontrowersyjna wypowiedź prezesa. Po drugie: jasny podział odpowiedzialności. Kto podejmuje decyzje, kto rozmawia z mediami, kto komunikuje się z klientami, kto akceptuje materiały. I bardzo ważne: kto odpowiada za komunikację wewnętrzną. To jeden z najczęściej pomijanych elementów przygotowania kryzysowego.
Pracownicy powinni być jedną z pierwszych grup, które otrzymują rzetelną informację.
Właśnie. Jeśli dowiadują się o kryzysie z internetu, trudno oczekiwać, że będą ambasadorami firmy. Ale przejdźmy do trzeciego elementu przygotowań, czyli podstawowych materiałów roboczych. Nie chodzi o gotowe oświadczenia na każdą możliwą sytuację, bo każdy kryzys ma inny kontekst i wymaga indywidualnej oceny. Chodzi raczej o zestaw narzędzi, które pomagają szybko uporządkować komunikację: listę najtrudniejszych pytań, które mogą paść ze strony mediów, klientów czy pracowników, mapę głównych grup odbiorców, aktualne kontakty do osób decyzyjnych, zasady zbierania i weryfikowania informacji oraz jasną ścieżkę akceptacji.
Dzięki temu w kryzysie nie zaczynamy od pustej kartki i nie tracimy pierwszych godzin na ustalanie podstaw....
...ale możemy szybciej przejść do tego, co najważniejsze: rzetelnej oceny sytuacji, podjęcia decyzji i spójnej komunikacji z otoczeniem. I czwarta kwestia: ćwiczenia. Tak jak firmy testują systemy IT albo organizują próbne ewakuacje, tak samo powinny ćwiczyć komunikację kryzysową. Nawet prosta symulacja bardzo szybko pokazuje, gdzie są wąskie gardła, kto nie zna swojej roli i które decyzje zajmują zbyt dużo czasu. Często się okazuje, że problemem nie jest brak procedur, ale brak ich znajomości.
W jakich branżach ryzyko kryzysu reputacyjnego jest szczególnie wysokie?
Przede wszystkim w tych, które opierają swój biznes na zaufaniu: finanse, ochrona zdrowia, farmacja, nowe technologie, energetyka czy usługi profesjonalne. Ale podobnie jest z producentami żywności czy firmami technologicznymi, którym powierzamy dane. Im większe znaczenie ma zaufanie w procesie zakupu, tym większe znaczenie ma reputacja. Pojedynczy incydent może bardzo szybko przełożyć się na decyzje klientów, partnerów, kandydatów do pracy, a czasem na bardzo konkretne straty finansowe.
Gdyby miała pani wskazać jedną rzecz, którą polscy liderzy najbardziej lekceważą w zarządzaniu reputacją, co by to było?
Związek między reputacją i wynikami biznesowymi. Reputacja dawno przestała być wyłącznie kwestią wizerunku. Wpływa na to, czy klient wybierze naszą firmę, czy inwestor będzie chciał z nami rozmawiać, czy kandydat przyjmie ofertę pracy. Dobra reputacja sama w sobie nie gwarantuje sukcesu, ale zła reputacja może go skutecznie zablokować.
Dobra oferta nie wystarczy?
Możemy mieć świetny produkt, dobry zespół i sensowną strategię, a mimo to przegrywać, jeśli rynek nam nie ufa albo nie rozumie naszej wartości. Komunikacja nie odpowiada za zamknięcie sprzedaży. Ona bardzo często decyduje o tym, czy sprzedaż w ogóle ma szansę się rozpocząć. Bo jeśli firma nie trafi na krótką listę potencjalnego klienta, nie będzie miała okazji pokazać jakości swojego produktu czy kompetencji zespołu.
Czyli konkurujemy już nie tylko ceną i jakością, ale także zaufaniem?
Bezwzględnie. Firmy nie zawsze przegrywają dlatego, że są słabsze. Czasem przegrywają dlatego, że są niewystarczająco czytelne dla rynku. Jeżeli klient nie pomożemy zrozumieć, dlaczego powinien postawić na naszą firmę, być może wybierze konkurencję.