Twoja firma przynosi zyski? Nie znaczy to, że nie grożą ci kłopoty finansowe.
80 proc. bankrutujących przedsiębiorstw ma dodatnie wskaźniki rentowności. Jak to możliwe? Upadłość jest wynikiem utraty płynności finansowej. Zysk to nie to samo co realna kwota na koncie.
— W 2004 r. wiele spółek z zadłużeniem w walutach obcych mogło np. wykazywać zyski z powodu dodatnich różnic kursowych, ale to nie przesądzało, że ich sytuacja finansowa była zadowalająca — podkreśla Michał Kawski z działu zarządzania ryzykiem w Deloitte.
Duży kłopot
Poziom płynności to możliwa do uzyskania przez firmę w krótkim czasie zdolność kupna towarów i usług potrzebnych do produkcji oraz regulowania wymagalnych zobowiązań. Czyli: informacja, czy jesteśmy wypłacalni.
— Jeżeli mała firma źle zarządza płynnością, może przestać istnieć. Najgorzej, gdy niewielkie przedsiębiorstwo zależne jest od kilku dużych odbiorców. Jeśli choć jeden blokuje płatność, prowokuje wielkie kłopoty — mówi Michał Kawski.
Dlatego tak ważny jest ktoś odpowiedzialny za zarządzanie płynnością: znawca księgowości i analizy finansowej. W małych firmach to zazwyczaj główny księgowy.
Skąd czerpać informacje o płynności w firmie? Ze sprawozdań finansowych (bilans, rachunek zysków i strat oraz — nie dla wszystkich obowiązkowy — rachunek przepływów pieniężnych). Ale sporządza się je dla okresu rocznego, więc nie zawsze można na nich polegać w bieżącej działalności. Najlepszym źródłem „nieprzeterminowanej” wiedzy o sytuacji finansowej są dzienne raporty o stanach poszczególnych kont spółki: da się stale porównywać poziom gotówki z zadłużeniem i nadzorować, jak kontrahenci spłacają należności.
Procedury
Firma musi uważać, by za każdą fakturą szła gotówka i by wpływy były dopasowane do zobowiązań. Dobrze zarządzać płynnością to dobrze zarządzać należnościami. Czyli: dbać o bezpieczeństwo umów, sprawdzać czy nie zawierają zapisów umożliwiających manipulację płatnościami.Przed współpracą z nowymi klientami należy analizować ich sytuację, skorzystać z wywiadowni gospodarczych. A w firmie zatrudniającej więcej osób — stworzyć system procedur oceny ryzyka kredytowego, obejmujących metody weryfikacji klientów, limity dla kontrahentów i warunki akceptacji umów. Przyda się też ktoś, kto regularnie nadzoruje przepływ należności poszczególnych kontrahentów i szybko reaguje, gdy nie spłacają ich na czas. Trzeba również stworzyć harmonogram płatności: plan wpływów i wypływów gotówkowych w określonym terminie i ocenę ich zharmonizowania. Można wtedy przewidzieć potencjalny moment kłopotów z płatnościami i zaplanować, jak je zażegnać (np. zawczasu negocjować z wierzycielem czy prosić o uruchomienie nowej linii kredytowej).
Na poziom płynności wpływa także ryzyko kursowe. Banki oferują wprawdzie instrumenty zabezpieczające przed nim (np. kontrakty terminowe), ale zawieranie tych transakcji wymaga przygotowania ze strony firmy. Łatwiej dbać, by długi i należności w konkretnym terminie płatności były w tej samej walucie. Przy zarządzaniu płynnością należy też pamiętać o ryzyku stóp procentowych. Ich nagły wzrost może raptowne powiększyć zadłużenie. Jeśli jednak nasze należności obejmuje także zmienna stopa procentowa, możemy problemów uniknąć.
Złoty środek
Najlepszy poziom płynności? Obowiązuje zasada złotego środka. Niedobór płynności grozi bankructwem. Nadwyżka nie świadczy o dobrym zarządzaniu finansami.
— Jeżeli spółka ma bardzo wysoki poziom płynności — ryzykuje niewykorzystanie możliwości i utratę pozycji konkurencyjnej. Należałoby wtedy wskazówkę „trzymać gotówkę” zastąpić zakupem nowego produkt czy rentowniejszego instrumentu finansowego — radzi Michał Kawski.