Jak z sukcesem połączyć dwie firmy? Zadbać o pracowników! Ale nie za bardzo, żeby nie stracić najlepszych!
Pracownicy są zagubieni, obawiają się stracić stanowisko pod nowymi rządami. Niektórzy szukają pracy, inni mówią, że im „wszystko jedno”. Przerwy obiadowe się wydłużają, bo korytarzowe grupki dyskusyjne rozsiewają mrożące krew w żyłach plotki o redukcjach. W końcu podwładni zaczynają sabotaż, przestają wykonywać swoje obowiązki. To czarny scenariusz źle przeprowadzonego połączenia dwóch firm. Ale tak nie musi wcale być.
Ekspresowo
5 lat temu mazowiecki Uno Tradex, producent bakalii zatrudniający 100 osób, połączył się z małą rodzinną firmą po fachu, Fresco. Fuzja była ekspresowa — trwała od kwietnia do grudnia 1999 roku. Oba przedsiębiorstwa postanowiły współdziałać, aby zwiększyć siłę zakupową i zaoszczędzić na kosztach administracyjnych. Nie było paniki ani zwolnień.
— Rzetelnie poinformowaliśmy pracowników obu spółek o tym, co będzie się działo i dlaczego. Dla uspokojenia nastrojów — mówi Elżbieta Marciniak, wiceprezes Uno Fresco Tradex.
Niedawno zakończyła się fuzja Ster-Projektu i ABG, firm z branży IT.
— Powodem była chęć zwiększenia siły rynkowej i kompetencji. Redukcji uległy tylko administracja i finanse — dodaje Kamila Choińska z ABG Ster-Projekt.
Co druga nieudana
W przypadku ABG Ster-Projekt i Uno Fresco Tradex połączenie ułatwiło to, że nie trzeba było znacząco zmniejszać zatrudnienia.
— Najtrudniejsze fuzje to takie, w których łączą się dwa konkurencyjne organizmy albo/i nadrzędnym celem są duże oszczędności. Kiedy mają spaść jakieś głowy — twierdzi Robert Reinfuss, obecnie dyrektor personalny w krośnieńskim Nowym Stylu, wcześniej jeden z architektów kilku głośnych na polskim rynku połączeń.
Personalni w akcji
Fuzje to robota nie tylko dla finansistów i prawników, ale też dla ekspertów od polityki personalnej. W chwilach wielkich przemian do głosu dochodzi żywioł ludzki.
Firma doradcza Hewitt Associates zbadała 92 europejskie przedsiębiorstwa, które przeprowadzały fuzje. Z badań wynika, że zarządy bardzo często bagatelizowały rolę działów personalnych w planowaniu tych procesów. Okazało się, że spece od zarządzania kapitałem ludzkim tylko w 10 proc. uczestniczyli w ich przygotowywaniu, podczas gdy np. działy sprzedaży aż w 60 proc.
— Osoby od polityki personalnej powinny aktywnie działać już na etapie analizy potencjału przejmowanej firmy. Dobrym rozwiązaniem jest stworzenie grup roboczych, które wraz z zarządem będą pracować nad koncepcją nowej organizacji — mówi Edward Robert Stanoch, członek zarządu w Hewitt Associates.
Nie zgubić diamentów
A pracy nie brakuje. Trzeba zdefiniować ryzyko, które może pogrążyć przedsięwzięcie.
— Personalni wyszukują pracowników o największym potencjale i myślą, jak ich dowartościować, aby nie odeszli. Badają pensje, pakiety socjalne i zobowiązania wobec podwładnych. Po połączeniu firmy mają przecież funkcjonować jako spójny organizm — wyjaśnia Edward Robert Stanoch.
Analizy pozwalają zaplanować, jaki poziom zatrudnienia pozwoli na osiągnięcie celów biznesowych.
Szybko i sprawnie
Dobrze przemyślana fuzja nie powinna trwać dłużej niż 4-5 miesięcy od chwili podania jej do publicznej wiadomości. Problemy mnożą się wraz z czasem. Ma to szczególne znaczenie w firmach, w których istnieją silne związki zawodowe. Przykładem udanego procesu, który spełniał ten warunek, było połączenie w Kompanię Piwowarską dwóch firm — Lecha Browary Wielkopolskie i Tyskie Browary Książęce.
— Związki zawodowe nie zdążyły nawet wysunąć swoich postulatów. Akceptowały przygotowane przez nas wcześniej rozwiązania, np. wspólny układ zbiorowy — informuje Robert Reinfuss.
Lekarstwo na plotki
— Podczas wszelkich przełomów w firmie gwałtownie rośnie potrzeba informacji. Dlatego zarząd powinien powołać specjalną osobę, najlepiej z wewnątrz, która będzie odpowiadać na pytania — radzi Robert Reinfuss.
— Przy ogłaszaniu decyzji o połączeniu warto powiedzieć, ile będzie zwolnień, jakie działy ulegną redukcji. To w zarodku zniszczy domysły — mówi Edward Robert Stanoch.
Plotki zabijają motywację, a ta jest warunkiem dobrej pracy. Dla przykładu w firmach handlowych zysk jest wprost proporcjonalny do efektywności sprzedawców.
— W skrajnych przypadkach spadek ich wydajności o 10 proc. może spowodować, że firma straci cały dzienny dochód — ostrzega Robert Reinfuss.
Przepis na zwolnienia
Jednym z kluczowych narzędzi w czasie fuzji jest polityka odpraw. Taki „podręcznik rozstań” zawiera warunki zwolnień wynegocjowane z przedstawicielami pracowników, np. związkami zawodowymi. Dobrze sformułowane wytyczne pomagają przy pożegnaniach. Podwładni wiedzą np., według jakich kryteriów naliczane są odprawy. Niweluje to stresy i emocje.
Błędna polityka w kryzysowych sytuacjach może spowodować utratę kluczowych pracowników. Na dodatek na koszt firmy. W trakcie łączenia się banków BPH i PBK jako pierwsze dobrowolnie odeszły najlepsze osoby. Ta grupa stanowiła aż 30-40 proc. ogólnej liczby 4 tys. zwolnionych pracowników. Co zrobić, aby uniknąć masowego exodusu?
— Odprawa to ma być coś na otarcie łez. Nie może być za wysoka, bo motywuje do opuszczenia firmy. Zdolny pracownik wie, że i tak znajdzie inną pracę, więc sam występuje o rozwiązanie umowy, inkasuje pieniądze i ma kilka miesięcy wakacji na koszt firmy. Poza tym zarządy powinny zastrzec sobie wyłączne prawo do typowania kandydatów do odejścia. W ten sposób wyeliminują ryzyko ochotniczych zgłoszeń — przekonuje Robert Reinfuss.
Podpis: Marta Biernacka
