Błędy bywają kosztowne

Anna Leder
31-03-2005, 00:00

Proces selekcji dostawców usług outsourcingowych jest skomplikowany i zależnie od rodzaju usług może trwać nawet 4-5 miesięcy.

Niewielu klientów firm outsourcingowych zdaje sobie sprawę, że aby usługa przyniosła oczekiwany efekt, trzeba proces selekcji dostawców poprzedzić gruntowną analizą sytuacji przedsiębiorstwa.

Pierwsza przymiarka

Realizacja koncepcji outsourcingu musi mieć swój początek w zdefiniowaniu ogólnej strategii biznesowej firmy. Zarząd musi zaplanować sposób konkurowania na rynku i odróżnienia się od konkurentów, a w konsekwencji zidentyfikować te kompetencje, które będą kluczowe dla jej pozycji konkurencyjnej. Następnie należy ocenić potencjał korzyści, jakie można osiągnąć przy wynoszeniu na zewnątrz poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa.

— Ocena taka powinna być przeprowadzona tylko dla funkcji niekrytycznych z punktu widzenia strategii. Praktyczna realizacja idei outsourcingu możliwa jest przy spełnieniu warunku, iż istnieją firmy, które specjalizują się w zarządzaniu wybranym rodzajem zasobów biznesowych i świadczą związane z tym usługi. W dodatku firmy te nie mogą konkurować ze swoimi klientami na ich własnych rynkach — uważa Przemysław Stangierski, dyrektor i członek zarządu w firmie doradczej A.T. Kearney.

Zdaniem ekspertów z branży, dzięki specjalizacji oraz wykorzystaniu efektu skali firmy oferujące usługi outsourcingowe charakteryzują się wysoką efektywnością kosztową, gwarancją wysokiej jakości działania w danym obszarze oraz gwarancją ciągłego rozwoju wymuszanego przez rynek. Mają również możliwość elastycznego wykorzystania zasobów związanych z posiadaniem szerokiej bazy klientów oraz umiejętność tworzenia zaawansowanych modeli finansowania inwestycji.

Przemysław Stangierski zwraca uwagę, że ocena potencjału korzyści musi brać pod uwagę bieżącą i planowaną strukturę kosztów, wielkość i stabilność zapotrzebowania na dane usługi, ale także istnienie odpowiednich dostawców i dynamikę pomiędzy nimi.

Analiza ryzyka

Drugim parametrem, który należy wziąć pod uwagę przy rozpatrywaniu koncepcji outsourcingu w przedsiębiorstwie, jest stopień trudności wdrożenia nowego modelu biznesowego oraz ryzyka z nim związane. Ponieważ outsourcing często wymaga zmian w organizacji, istotne jest, aby bilans korzyści przekraczał koszty i trudności wdrożenia.

— Podstawowym ryzykiem, które należy rozpatrywać, jest uzależnienie od partnera outsourcingowego, mogące spowodować stopniową utratę przewidywanych korzyści. Problemem może stać się także zmiana strategii biznesowej przedsiębiorstwa, w wyniku której oddane na zewnątrz obszary stają się nagle kluczowe w walce konkurencyjnej, czy utrata przewagi konkurencyjnej poprzez wypływ istniejącego know-how oraz wiedzy o strategii i praktykach przedsiębiorstwa. Znaczenie może mieć również ewolucja technologii oraz praktyk biznesowych, zmieniająca całkowicie sposób działania firmy w danym obszarze, dlatego kwestia ta wymaga szczególnego doprecyzowania w umowie —zwraca uwagę Przemysław Stangierski.

Dopiero po przeprowadzeniu wspomnianych analiz oraz sporządzeniu wstępnego modelu finansowego można dokonać końcowej selekcji funkcji, których obsługę warto znaleźć na zewnątrz.

Właściwy wybór

Sam proces kształtowania kontraktu z outsourcerem nie różni się znacząco od jakiegokolwiek procesu wyboru dostawcy. Podstawową różnicą jest to, że kontrakt ten będzie obowiązywał przez dłuższy czas, a „towar” jest często bardzo niestandardowy.

— Precyzja planowania jest zdecydowanie najistotniejsza. Od odpowiedniego oszacowania może zależeć sukces w wyborze i uzyskana cena — mówi Przemysław Stangierski.

Po szczegółowym zdefiniowaniu zapotrzebowania, tzn. opisaniu, jakie usługi i w jakiej ilości będą potrzebne w perspektywie kilku lat, niezbędna jest analiza rynku dostawców i stworzenie tzw. długiej listy dostawców.

— Należy w miarę możliwości zbadać też potencjał firm, których profil działalności związany jest przedmiotowo z poszukiwanymi usługami. Na przykład szukając dostawcy usług drukowania, można zbadać możliwości nie tylko typowych firm outsourcingowych, ale także producentów maszyn drukarskich, innych firm posiadających wewnętrzne drukarnie — mówi Przemysław Stangierski.

Fachowcy radzą, aby zapytania ofertowe skierować co najmniej do dziesięciu firm.

— Z reguły zapytanie ofertowe, czyli tzw. RFP, związane z outsourcingiem, jest bardzo obszerne i pozwala na zebranie informacji o możliwych wariantach modelu biznesowego, a co za tym idzie, uzupełnienie wstępnej koncepcji — dodaje Przemysław Stangierski.

Odrzucenie wątpliwych ofert umożliwia wstępny wybór krótkiej listy oraz wstępne negocjacje cenowe dające pewność, że poszukiwane korzyści ekonomiczne będą osiągnięte.

— Krótka lista nie powinna obejmować więcej niż dwóch kandydatów, z jednym wstępnie wybranym do dalszej dyskusji, a drugim jako rezerwowym — uczula Przemysław Stangierski.

Krytycznymi obszarami przy dopinaniu projektu są najczęściej kwestie pracownicze, długość trwania kontraktu, poziom jakości usług, czyli SLA, oraz konsekwencje ich niedotrzymania, dostęp do know-how i innowacji, mechanizm rewizji poziomu cen. W przypadku, gdy na tym etapie występują poważne problemy z uzyskaniem porozumienia, często lepiej zwrócić się do dostawcy rezerwowego.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Anna Leder

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Błędy bywają kosztowne