BNP Paribas w Polsce nie jest na sprzedaż. „Mamy skalę, by konkurować na rynku”

PB: Czy BNP Paribas Bank Polska jest na sprzedaż?

Francois Benaroya: Nie. Skąd to pytanie?

Takie plotki krążą po rynku.

Nie wiem, skąd one pochodzą. Rozumiem, że bankierzy inwestycyjni szukają zarobku, ale muszę ich rozczarować - naszym strategicznym celem jest wzrost na polskim rynku i obecność w Polsce traktujemy jako inwestycję długoterminową.

Pożywką dla plotek może być informacja o sprzedaży przez grupę BNP Paribas banku BMCI w Maroku.

Wynikało to z kilku przyczyn. Przede wszystkim znaleźliśmy bardzo dobrego partnera, który od wielu lat był akcjonariuszem tego banku. Poza tym decyzja o sprzedaży wynikała ze strategii zarządzania kapitałem. Była odpowiedzią na oczekiwania grupy dotyczące rentowności po tym, jak zaktualizowaliśmy cel w zakresie wyższego zwrotu z kapitału.

Jednocześnie zdecydowaliśmy, że nie wyjdziemy całkowicie z Maroka — nadal chcemy być obecni na tym rynku i prowadzić działalność w zakresie bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej. Transakcja jest więc naturalnym element funkcjonowania międzynarodowej grupy bankowej.

Poproszę zatem o wyjaśnienie, na czym polega strategia grupy na zagranicznych rynkach. BNP Paribas jest największym bankiem w Europie i ósmym na świecie, a w Polsce, Turcji, Algierii i Ukrainie zajmuje odległe miejsce. Satysfakcjonuje was szósta pozycja w Polsce?

Proszę pamiętać, że dojście do tego miejsca na polskim rynku to była długa droga. Jeszcze 12 lat temu mieliśmy około 1 proc. udziału w rynku. Dziś jest to już blisko 6 proc. Nieco mniejszy udział mamy w bankowości detalicznej, większy w korporacyjnej. Jesteśmy liderem w wealth management i finansowaniu mobilności, szczególnie w obszarze motoryzacji, w produktach skarbowych i kredytowaniu dla rolników. W obsłudze klientów międzynarodowych i liczbie gwarancji mamy pozycję numer dwa.

Oprócz banku w ramach naszego zintegrowanego modelu jesteśmy obecni w Polsce za pośrednictwem wielu innych silnych spółek zależnych zajmujących się np. faktoringiem i zarządzaniem flotą, a także centrów usług wspólnych dla grupy.

Jeśli chodzi o pozostałe kraje, rzeczywiście nie wszędzie jesteśmy w ścisłej czołówce największych banków detalicznych. Natomiast bardzo często mamy silną pozycję w wybranych segmentach i specjalizacjach.

Dobrym przykładem jest Ukraina. Jesteśmy tam ważnym partnerem dla międzynarodowych korporacji i europejskich firm, które chcą inwestować w tym kraju — szczególnie w kontekście przyszłej odbudowy gospodarki. Można więc zbudować bardzo dobry i rentowny model biznesowy w bankowości, nawet nie będąc największym bankiem na rynku.

Był pan przy transakcji zakupu BGŻ w 2015 r. BNP Paribas pokazał wtedy, że potrafi twardo licytować do końca i rzutem na taśmę pokonał PZU. Niedawno na rynku była bardzo ciekawa oferta kupna Santandera, która pozwoliłaby wam skokowo zwiększyć udziały w rynku. Dlaczego z niej nie skorzystaliście?

Kiedy zdecydowaliśmy się na akwizycje w Polsce, bardzo jasno widzieliśmy, że nie mamy w kraju odpowiedniej skali działania. Byliśmy po prostu zbyt małym graczem. Uznaliśmy, że aby być prawdziwie uniwersalnym bankiem, musimy osiągnąć co najmniej 5 proc. udziału w rynku. Poniżej tego poziomu prowadzenie pełnoskalowego banku uniwersalnego po prostu nie ma większego sensu.

I właśnie to zrobiliśmy. Dzięki przejęciom osiągnęliśmy skalę, która pozwala nam dziś działać efektywnie i konkurować jako znaczący gracz na rynku.

Czy grupa bierze pod uwagę dalszy wzrost przez akwizycje?

Nie, z kilku powodów. Po pierwsze, jak już mówiłem, osiągnęliśmy odpowiednią skalę działania i zbudowaliśmy platformę, która pozwala nam dalej rosnąć organicznie. Po drugie mamy bardzo ambitny plan strategiczny do 2030 r., który bank zaprezentował w grudniu. Widzimy ogromny potencjał rozwoju w różnych obszarach działalności — zarówno poprzez dalsze wzmacnianie segmentów, w których już dziś jesteśmy silni, takich jak bankowość korporacyjna czy wealth management, jak i poprzez większe inwestycje w cyfryzację.

Widzimy też wiele możliwości wykorzystania globalnych kompetencji grupy BNP Paribas. Są niezwykle mocne choćby w strategicznych dla Polski sektorach energetyki i obronności, które również dla nas są strategicznymi obszarami rozwoju i gdzie obserwujemy wyraźny wzrost liczby interesujących projektów i transakcji. W bankowości inwestycyjnej jesteśmy numerem jeden w Europie wśród europejskich graczy. Jeśli spojrzeć na pięć największych grup inwestycyjnych działających w Europie, większość to banki amerykańskie — a BNP Paribas jest jedynym europejskim graczem tej skali.

Mamy doświadczenie, zasoby i zdolność do strukturyzowania trudnych, dużych transakcji. Dzięki temu możemy oferować polskim klientom bardzo zaawansowane rozwiązania w zakresie hedgingu surowców i ryzyka rynkowego, obsługi IPO, sekurytyzacji czy bardziej złożonych struktur finansowych, które pomagają firmom funkcjonować w coraz bardziej skomplikowanym otoczeniu gospodarczym.

Jest jeszcze jeden ważny aspekt dotyczący potencjalnych przejęć. Aby realizować akwizycje, potrzebna jest przewidywalność systemu podatkowego, ponieważ poziom opodatkowania jest jednym z kluczowych parametrów każdej transakcji. Niestety w ostatnich latach przewidywalność w tym obszarze była ograniczona - weźmy choćby znaczącą podwyżkę CIT tylko dla jednego sektora, czyli banków. Rozumiemy konieczność zabezpieczenia wydatków na potrzeby społeczne, energetykę czy obronność, natomiast dla nas jako długoterminowego inwestora ważne jest, by również deklaracje w zakresie stopniowego zmniejszania dodatkowych obciążeń w kolejnych latach były realizowane skutecznie.

Zastanawia mnie z czego wynika fakt, że żadnemu francuskiemu bankowi nie udało się zbudować skali w Polsce. Societe Generale wycofało się kilka lat temu, Credit Agricole ma niszową obecność, no i jesteście wy - z szóstym bankiem. A przecież Francja jest trzecim partnerem handlowym Polski i działają u nas duże francuskie firmy.

Nie mogę komentować strategii innych, natomiast my poprzez znaczące inwestycje zbudowaliśmy tutaj silną pozycję i osiągnęliśmy skalę, która pozwala nam realnie konkurować z największymi bankami na rynku. Być może obszarem, w którym nadal mamy mniej klientów niż niektórzy konkurenci, jest bankowość detaliczna, ale również tam stopniowo zmniejszamy dystans, aktywnie i dynamicznie pozyskując nowych klientów. Natomiast jeśli chodzi o obsługę dużych klientów o międzynarodowym zasięgu mamy, jak sądzę, najlepszą ofertę na rynku i jesteśmy tu bardzo mocnym graczem.

W tym segmencie waszym konkurentem stał się UniCredit, który wszedł w segment wielkokwotowych transakcji. Przy okazji buduje pozycję w detalu. Rynek bankowy w Polsce wymaga bardzo dużej odwagi i podjęcie ryzyka często się opłaca. Widzę pewne analogie z branżą handlową, gdzie Biedronka wypycha Carrefoura, bo jest bardziej agresywna. BNP Paribas to bardzo zachowawczy bank.

Jesteśmy związani z Polską długoterminowo. Nie działamy w modelu polegającym na kupnie banku i sprzedaży go kilka lat później. Cieszę się zresztą, że niektóre banki, które kiedyś opuściły Polskę, dziś chcą tu wracać. My patrzymy na ten rynek w perspektywie wielu lat. Być może oznacza to, że działamy mniej impulsywnie i nie koncentrujemy się na krótkoterminowych efektach, ale naszym celem jest konsekwentne budowanie pozycji krok po kroku oraz rozwijanie silnego i trwałego biznesu bankowego.

Cechą charakterystyczną grupy jest bardzo mocne oparcie się na celach ESG. Czy taka polityka wnosi wartość dodaną do biznesu? Amerykańskie banki z niej zrezygnowały.

Musimy wspierać transformację gospodarki, a szczególnie transformację Europy. Wierzymy, że to fundamentalny element strategii każdej dużej firmy. Dlatego podjęliśmy bardzo konkretne zobowiązania, które publicznie ogłosiliśmy rynkowi. Jeszcze kilkanaście lat temu byliśmy jednym z największych banków finansujących sektor wydobywczy. Całkowicie zmieniliśmy kierunek. Naszym celem jest, aby w portfelu finansowania sektora energetycznego około 90 proc. stanowiły projekty niskoemisyjne. Jesteśmy na dobrej drodze, by to osiągnąć.

Nawet jeśli w ostatnim czasie pojawiały się dyskusje czy wątpliwości wokół polityki zrównoważonego rozwoju, my pozostajemy w pełni zaangażowani w realizację tej strategii na wszystkich rynkach, na których działamy.

Bardzo cieszy nas również to, jak w Polsce zrównoważony rozwój jest promowany jako jeden z kluczowych elementów strategii banku. Oferujemy szeroką gamę produktów wspierających transformację i systematycznie zwiększamy skalę zrównoważonego finansowania dostarczanego naszym klientom.

Jaką biznesową korzyść bank ma z udzielania zielonych kredytów?

Zielone inwestycje coraz częściej po prostu oznaczają niższe koszty. Projekty związane z transformacją energetyczną są nie tylko korzystne dla środowiska, lecz również opłacalne dla samych firm. Szczególnie dziś, przy bardzo wysokich cenach energii, wszystkie inwestycje poprawiające efektywność energetyczną przedsiębiorstw są z definicji zielone — i jednocześnie bardzo rentowne biznesowo. Istnieje więc pewien „sweet spot”, w którym interes ekonomiczny firmy spotyka się z korzyścią dla środowiska. To właśnie tam widzimy dziś największe możliwości rozwoju.

Ma pan bardzo dużą ekspercką wiedzę, jeśli chodzi o rynki Europy Wschodniej. Był pan w przeszłości wiceprezesem Ukrsibbanku w Ukrainie, a teraz kieruje radą nadzorczą. Jaka jest sytuacja na ukraińskim rynku bankowym?

Cały sektor bankowy dostosował się do nowych warunków funkcjonowania. Oczywiście percepcja ryzyka jest dziś zupełnie inna niż wcześniej, ale mimo wojny sektor nadal rośnie, rośnie także akcja kredytowa, a my nadal finansujemy projekty wspierające gospodarkę kraju.

Staramy się dostosowywać do niepewności, z którą wszyscy się mierzymy. Nikt nie wie, jak długo potrwa wojna. Mogę jednak powiedzieć, że przygotowaliśmy różne scenariusze działania, również takie, w których konflikt trwa jeszcze przez wiele lat. Jesteśmy gotowi funkcjonować w każdym z tych wariantów.

Nadal inwestujemy w cyfryzację, rozwój AI i rozbudowę oferty produktowej. Jednocześnie mamy dwa absolutne priorytety: bezpieczeństwo naszych pracowników oraz utrzymanie ciągłości operacyjnej banku.

Jesteśmy niezwykle dumni z tego, że nawet w czasie wojny udało nam się zachować pełną ciągłość działania i zapewnić klientom nieprzerwany dostęp do usług bankowych.

Ukrsibbank jest jednym z nielicznych prywatnych banków w Ukrainie. Pozostałe są państwowe. Rząd deklaruje, że po zakończeniu wojny przeprowadzi prywatyzację sektora. Czy uważa pan, że to będzie okazja dla inwestorów z zagranicy, biorąc pod uwagę – ujmując to delikatnie - skomplikowany kontekst prawny, czy raczej egzekucję prawa?

Oczywiście ramy prawne są takie, jakie są. Trzeba jednak podkreślić, że bank centralny Ukrainy wykonał fantastyczną pracę, aby usprawnić działanie sektora bankowego, więc sytuacja stopniowo się poprawia. Jeśli Unia Europejska będzie nadal wspierać reformy i transformację kraju, to warunki funkcjonowania sektora finansowego będą się dalej stabilizować i poprawiać.

Zakup banku w Ukrainie to dziś decyzja dla graczy, którzy mają zdolność wdrożenia bardzo solidnych ram kontroli i zarządzania ryzykiem. I właśnie takie podejście wdrożyliśmy. Wzmocniliśmy systemy zarządzania ryzykiem i nadzoru, by działać w sposób bezpieczny i zgodny z najwyższymi standardami grupy.

Niedawno zamknęliście transakcję zakupu Axa Asset Management we Francji. Czy w Polsce jesteście zainteresowani innymi aktywami niż bankowe?

Nasze akwizycje od lat były ukierunkowane na wzmacnianie platformy zarządzania aktywami, by stała się jeszcze silniejsza i bardziej dominująca na poziomie europejskim. Widzimy duże możliwości wzrostu tych aktywów również w Polsce, przede wszystkim poprzez lepszą sprzedaż krzyżową produktów inwestycyjnych do klientów banku. Ten segment rośnie od wielu lat i wierzymy, że trend będzie kontynuowany. Jeśli rozważalibyśmy jakieś przyszłe transakcje w Polsce, to najprawdopodobniej dotyczyłyby raczej obszaru technologii – rozwiązań technologicznych wspierających nasz podstawowy biznes.

Jak we Francji patrzycie na aktywność UniCredit na rynku fuzji i przejęć? Nie chodzi tylko o Commerzbank, ale realizację założeń raportu Mario Draghiego, który wzywa europejskie firmy do konsolidacji.

W większości popieramy diagnozy i proponowane rozwiązania zawarte w raporcie Draghiego. Uważamy, że Europa ma mnóstwo potencjału i możliwości do wykorzystania. Popatrzmy na oszczędności – to są tysiące miliardów euro do wykorzystania. Mamy też umiejętności i know how w zarządzaniu inwestycjami. Z całą pewnością europejskie firmy powinny rosnąć. BNP Paribas jest bankiem o globalnym zasięgu, największym na naszym kontynencie i ósmym na świecie, ale na rynku jest dużo miejsca dla innych dużych graczy. Jednocześnie w obecnych warunkach bardzo trudno jest przeprowadzać rentowne transakcje transgraniczne w bankowości. Ta wspomniana przez pana w rzeczywistości nie jest czystą transakcją transgraniczną. Nawet jeśli mają one sens strategiczny, to około 90 proc. fuzji i przejęć odbywa się w ramach jednego rynku krajowego.

W przypadku transakcji transgranicznych można oczywiście uzyskać pewne korzyści synergiczne, na przykład poprzez włączenie produktów i platform do nowej sieci dystrybucji, ale w praktyce bardzo trudno jest osiągnąć realne synergie kosztowe. Wynika to z tego, że nadal istnieją bariery regulacyjne, różnice w ochronie konsumenta i inne lokalne wymogi prawne. W efekcie szybko okazuje się, że integracja między krajami jest znacznie trudniejsza, niż mogłoby się wydawać, co ogranicza efektywność takich transakcji.

A jak zapatrujecie się na konkurencję neobanków i pierwszego transgranicznego banku w Europie, czyli Revoluta?

Z całą pewnością neobanki oferują bardzo interesującą ofertę dla klientów z naciskiem na UX, prostotę czy digitalizację. To przyciąga uwagę i skłania naszych klientów do korzystania z ich usług. Obserwujemy to w wielu krajach. W Polsce jest trochę inaczej, bo tutaj tradycyjne banki są bardzo konkurencyjne jeśli chodzi o aplikacje mobilne i rozwiązania cyfrowe.

To bez wątpienia sygnał alarmowy dla tradycyjnych banków i przypomnienie o konieczności ciągłego dostosowywania oferty oraz sposobu działania. Jednocześnie uważam, że tradycyjne banki nadal oferują coś wyjątkowego — poczucie bezpieczeństwa i stabilności. Dla wielu klientów bardzo ważne jest to, że za usługą stoi stabilny bank z dużym bilansem, rozpoznawalną marką i fizyczną obecnością. To daje poczucie zaufania i bezpieczeństwa, którego część nowych graczy wciąż nie jest w stanie zapewnić. Dlatego postrzegamy swoją rolę jako banku, który może dostarczać nowoczesne i dobre rozwiązania technologiczne, pozostając jednocześnie instytucją stabilną i bezpieczną.