Branża IT nie jest wylęgarnią menedżerów

Aneta Królak
27-10-2000, 00:00

Branża IT nie jest wylęgarnią menedżerów

Profesor Krzysztof Obłój uważa, że wiek dojrzały i związane z nim doświadczenie predestynuje menedżera do kierowania naprawdę dużą firmą, podczas gdy młodzieńcza agresywność jest raczej atutem w przypadku osób kierujących cokolwiek mniejszymi podmiotami. Spółki internetowe uważa za swoiste piekło menedżerów, a większości powstających jak grzyby po deszczu firm z tej branży rokuje rychły upadek.

„Puls Biznesu”: Od kilku lat zasiada Pan w jury konkursu. Czy przez ten okres zauważył Pan istotne zmiany w sposobach zarządzania? Jakie pozytywne tendencje można wymienić, co zaś polska kadra zarządzająca powinna jeszcze dopracować?

Krzysztof Obłój: Tak, wyraźnie następuje profesjonalizacja tego zawodu i zauważalne są dwie tendencje. O ile jeszcze kilka lat temu generalnie występowały elementy asertywności pokrywające najczęściej luki w wiedzy i praktycznych umiejętnościach, o tyle teraz polscy menedżerowie, zwłaszcza finaliści naszego konkursu, są naprawdę zrelaksowani. I mogą sobie na to pozwolić, bo wiedzą, że są porównywalni z klasą światową. Nie muszą nic udowadniać, bo zarówno ich wykształcenie, dodatkowe szkolenia, jak i wyniki świadczą o nich dobrze. Po drugie, zmienia się to, o czym przede wszystkim mówią i z czego są dumni. Dawniej mówili o udanych transformacjach firm państwowych — o restrukturyzacji, negocjacjach ze związkami zawodowymi, uruchomieniach nowych produktów, wchodzeniu w alianse, znajdowaniu inwestorów itd. Teraz mówią o swoich planach — o budowie sieci sprzedaży w Europie, o zdobywaniu pozycji OEM dla uznanych markowych producentów na świecie, o rozwoju firmy.

„PB”: Czy wyraźne są różnice w mentalności i podejściu do pracy menedżerów, którzy zarządzają zagranicznymi firmami, a tymi, którzy kierują rodzimymi przedsiębiorstwami.

KO: Nie ma różnic w mentalności czy osobowości — są różnice będące pochodną różnych szans stwarzanych przez firmy zachodnie i rodzime. Generalnie menedżerowie z zachodnich firm są znacznie lepiej przeszkoleni i oprzyrządowani. Korporacja międzynarodowa jest bowiem ogromnym rezerwuarem wiedzy i dobrych praktyk, które są transferowane w ramach firmy i w których uporczywie szkoli się kadry zarządzające. Są także bardziej agresywni od menedżerów polskich firm, co wynika z logiki podwójnej konkurencji, której są poddani. Po pierwsze muszą walczyć na rynku i najczęściej muszą swój rozwój finansować. I w tym sensie robią to samo co menedżerowie polskich firm. Ale jednocześnie korporacja jest także rynkiem, na którym trzeba walczyć — o uznanie, zasoby, mandat swojej filii — i jest to często rynek bardziej bezwzględny i niesprawiedliwy niż rynek konkurentów. Korporacja międzynarodowa tworzy więc bardziej różnorodne otoczenie pracy niż narodowa firma i to kształtuje lepszych menedżerów.

„PB”: Kandydaci starają się przedstawić komisji od jak najlepszej strony. Czy kryteria formalne stanowią jedyną podstawę zakwalifikowania do finału? Co ostatecznie decyduje o wyróżnieniu danego kandydata?

KO: Są dwa podstawowe kryteria — formalne, a więc wyniki firmy w okresie ostatnich kilku lat, oraz mniej formalne, czyli wynik rozmowy kandydata z komisją. Jako komisja wypracowaliśmy dwa lata temu arkusz takiej oceny, zawierający kilka podstawowych kryteriów i wszyscy według nich oceniamy po rozmowie kandydata. Kryteria te oczywiście ukierunkowują przebieg naszej rozmowy.

„PB”: Lista finalistów konkursu nasuwa jeden wniosek. Zostają nimi menedżerowie zarządzający naprawdę dużymi przedsiębiorstwami. Czy małe i średnie przedsiębiorstwa nie są w takim razie dobrze zarządzane? Czy też nie zgłaszają się menedżerowie reprezentujący ten sektor?

KO: To prawda, ale to wynika głównie z logiki konkursu. Po pierwsze, zarządzający małymi firmami rzadko startują w konkursie, a po drugie, firmami małymi najczęściej zarządzają ich właściciele. Czasami są oni jedynymi właścicielami, a czasami dominującymi. Nie wykluczamy ani z konkursu, ani z ostatecznej listy finalistów przedsiębiorców-menedżerów, ale preferujemy jako zwycięzców menedżerów, którzy nie są jednocześnie dominującymi właścicielami.

„PB”: Na świecie, w Polsce również, coraz większą popularnością cieszą się spółki internetowe. Czy podziela Pan pogląd, że młodzi ludzie, którzy tworzą takie firmy, nie są prawdziwymi menedżerami, że nie sprawdziliby się w strukturach tradycyjnej firmy?

KO: Oczywiście, że nie i na odwrót. Niedawno szef jednej z dużych firm kanadyjskich wytłumaczył mi, na czym polega różnica między jego menedżerami a menedżerami amerykańskiej spółki internetowej, którą właśnie kupili. W założeniach grupa menedżerów kanadyjskich miała przyłączyć się do pracy i zarządzania w spółce internetowej. Po wizycie solidarnie wszyscy odmówili takiego transferu, bez względu na oferowane pieniądze: „Wie pan” — mówił mi ów menedżer — „ja ich rozumiem. Ci internetowcy mają po dwadzieścia lat, pracują 7 dni w tygodniu po 16 godzin, jedzą chińszczyznę i pizzę, a nasi mają lat czterdzieści i w piątek po południu biorą plecak i idą w góry na dwa dni trekkingu. Wobec buntu załogi ja sam się wydelegowałem do zarządu tej firmy i tego samego dnia zbudził mnie koło dwunastej w nocy telefon z zapytaniem. Kiedy zacząłem wrzeszczeć w słuchawkę, że śpię, mój rozmówca zwrócił mi uwagę, że u niego jest cztery godziny później i on ciągle pracuje. Więc się zamknąłem”. No i tyle historyjki, która dobrze ilustruje funkcjonowanie spółek internetowych.

„PB”: Co jest przyczyną braku zaufania do spółek nowej ekonomii w Polsce? Na świecie znane są przypadki odchodzenia do nich właśnie wielu menedżerów z tradycyjnych firm. Czy do konkursu zgłaszają się ludzie zarządzający takimi spółkami, a jeśli tak, to jakie mają szanse na zakwalifikowanie się do grona finalistów?

KO: Ten brak zaufania jest nie tylko polskim fenomenem. Internet jest ważny, ale nie aż tak i jeszcze nie aż tak, jak mówi wielu proroków nowej ekonomii. Ja mam pewną satysfakcję, bo dwa lata tłumaczyłem moim studentom przyczyny, które muszą spowodować upadek większości spółek internetowych — tak na marginesie jest on jeszcze przed nami. Wszystko to, co jest ich szansą, jest również totalnym przekleństwem. W Internecie nie ma barier wejścia, więc konkurencja cenowa jest drapieżna, imitacja wszelkich chwytów i pomysłów jest trywialna, substytutów pełno, a lojalność klientów znikoma. Taki rynek to prawdziwe piekło i obowiązuje zasada „zwycięzca bierze wszystko”. Na większości rynków zostanie jedna dominująca firma typu Amazon lub Ebay i trochę spółek niszowych. A reszta, czyli ponad 80 proc. spółek internetowych, skończy w piachu.

A konkretnie, gdyby do konkursu zgłosił się menedżer takiej polskiej spółki, to jego szanse są znikome, bo firmy te mają dramatyczne straty operacyjne. Żyją z kapitału i to w USA zaczyna być postrzegane jako absurd — menedżerowie tych firm nie wiedzą i nie wierzą, że trzeba mieć zyski! I do niedawna banki inwestycyjne finansowały tę nową religię, ale nagle i na długo, moim zdaniem, straciły zapał.

„PB”: Wśród wyróżnionych przeważają ludzie, którzy pierwsze doświadczenia zdobywali jeszcze w gospodarce centralnie planowanej. Jakie atuty przemawiają za nimi — wykształcenie, doświadczenie? Czy rzeczywiście są lepsi od młodych menedżerów, którzy ukończyli szkoły na początku lat 90?

KO: Są dwa aspekty tego zjawiska. Po pierwsze, rzeczywiście jest to pochodna populacji menedżerów, która bierze udział w konkursie i w której przeważają osoby z doświadczeniem. Być może ci młodsi biorą raczej udział w konkursach młodego menedżera lub przedsiębiorcy albo im na takim uznaniu w ogóle nie zależy. A po drugie, my oceniamy i nobilitujemy prezesów firm, i to średnich i dużych firm, a na ten poziom się nie dociera w wieku lat dwudziestu i bardzo rzadko w wieku lat trzydziestu — no chyba że to jest twoja własna firma i sam siebie jako WZA lub rada nadzorcza wybierzesz. I tak jest wszędzie na świecie.

Czy ci starsi — piękni czterdziestoletni są lepsi? Moim zdaniem, tak. Mogę natychmiast wskazać wyjątki — młodych i sprawnych menedżerów, ale to jest generalnie widowiskowy margines. Młodzi są często bardziej rzutcy i agresywni, ale także aroganccy i mają ograniczoną wiedzę. Wystarczy drapnąć pazurami i spod pozornej ogłady zaczynają ziać dziury w wiedzy z finansów, marketingu, ekonomii. Dojrzały wiek ma swoje prawa i daje menedżerom doświadczenie, dystans do wielu rzeczy, często lepszą umiejętność pracy z ludźmi, umiejętność delegacji zadań i uprawnień, gotowość do rozumnego ryzyka. I to są ogromne atuty, gdy prowadzi się duży statek. Tylko jak się żegluje w klasie Finn, to można sobie hulać, ile się chce.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Aneta Królak

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Branża IT nie jest wylęgarnią menedżerów