Niestety — wiele wdrożeń jest ocenianych negatywnie i nie przynoszą one oczekiwanych efektów. Dlaczego tak się dzieje i jak przeprowadzić transformację, by przyniosła oczekiwane rezultaty albo wręcz je przekroczyła?
Zmiany w systemach informatycznych przedsiębiorstwa to proces, który niesłusznie jest zazwyczaj zamykany w obszarze działu IT. Traktowany jako zło konieczne, wymuszone koniecznością wdrożenia nowej wersji systemu ERP, staje się dla zarządu kosztownym problemem, a wymierne korzyści — mglistą i często niezrealizowaną obietnicą. Dotyczy to przede wszystkim złożonych systemów, w tym systemów klasy ERP.
Tymczasem wdrożenie nowego systemu ERP — niezależnie od tego, czy jego dostawcą jest np. SAP, Oracle, czy Microsoft — może być katalizatorem kompleksowych zmian w przedsiębiorstwie.
— Jedynym źródłem pozytywnego biznesowo wdrożenia takiego projektu jest połączenie części technologicznej z transformacją procesów biznesowych w firmie. Samo przejście na nowy system nie będzie miało wielkiego znaczenia dla biznesu, mimo że będzie wymagało znacznych nakładów finansowych, ludzkich i czasowych — zauważa Przemysław Poppe, Associate Director w BCG Platinion. To część znanej firmy doradczej BCG, skupiona na doradztwie technologicznym dla dużych firm. — Żeby uzyskać zwrot z tej inwestycji, warto wykorzystać upgrade oprogramowania do tego, żeby przeprowadzić także transformację biznesową — uprościć procesy, a czasami nawet ich część wyeliminować, gdyż sięgają one 20 lat wstecz, zharmonizować współdziałanie różnych oddziałów firmy, ustandaryzować działania, słowem — wykorzystać zmianę systemu jako katalizator do zmian w całej firmie.
Pośpiech wskazany
Rok 2027 dla wielu przedsiębiorstw będzie kluczowy. Wtedy bowiem firma SAP zakończy wsparcie dla systemów ERP/ ECC. Ich użytkownicy są więc właściwie zmuszeni do przejścia na nowoczesny system S/4HANA i powinni to zrobić jak najszybciej.
Szacuje się, że tylko w Polsce jest dziś ok. 800 instalacji rozwiązań SAP, które wymagają przejścia do wersji S/4. Patrząc na dostępne zasoby firm i specjalistów zajmujących się takimi upgrade’ami, wspomniany wyżej termin wydaje się poważnie zagrożony.
— W porównaniu z krajami zachodnimi Polska jest opóźniona w przeprowadzaniu migracji — zauważa Przemysław Poppe. — Nie mamy też informacji z SAP, które dawałyby podstawę sądzić, że ta data zostanie przesunięta. Zatem im później firma zajmie się tym procesem, tym więcej będzie on kosztował i zwiększy się ryzyko przekroczenia narzuconego przez SAP terminu.
SAP S/4HANA to zupełnie nowe rozwiązanie o innej architekturze niż poprzednie wersje. Nie jest to więc prosty upgrade, jaki przeprowadzić może samodzielnie dział IT. Niesie ze sobą zmianę samej metody pracy — dzięki temu, że zadania są znacznie bardziej zautomatyzowane niż w starych systemach, co pozwala zaoszczędzić nawet 20 proc. zasobów przedsiębiorstwa. Zmiana techniczna jest więc jedynie częścią procesu transformacji. Specjaliści rekomendują, by wykorzystać przejście na nowy system do poprawienia funkcjonowania całej organizacji. A czasem — gruntownej rewolucji.
Tylko takie podejście gwarantuje zwrot z inwestycji. I to jest właśnie okazja, którą firmy powinny wykorzystać do przeprowadzenia zmian dających wymierne korzyści biznesowe — przekonują eksperci BCG.
— Bez transformacji biznesowej nie da się w pełni zrealizować benefitów wynikających z upgrade’u do S/4 czy wdrożenia S/4 — zauważa Robert Stanikowski, Managing Director & Partner w BCG. — Jak pokazują projekty, które prowadziliśmy na rynku, benefity wynikające z części biznesowej tych transformacji kilkunastokrotnie przekraczają benefity, które pochodzą z części stricte technologicznej. Liczby mówią więc same za siebie: żeby zmiana miała sens finansowy i biznesowy, trzeba się transformować kompleksowo.
Co ważne, kompleksowość zmiany nie oznacza zwiększenia liczby procesów czy zaangażowania pracowników — wręcz odwrotnie. Chodzi o to, żeby wszystko uprościć — nie tylko architekturę IT, np. przez zmniejszenie liczby obsługiwanych systemów, ale też stronę biznesowo-procesową, np. poprzez harmonizację między oddziałami i dostosowanie się do standardów proponowanych przez SAP. Jak już wspomnieliśmy — jest to też doskonała okazja, by „posprzątać” procesy, które czasem pamiętają nawet początki istnienia przedsiębiorstwa.
Jak NIE przeprowadzać transformacji
Jak wynika z doświadczeń BCG Platinion, szeroko zakrojona zmiana wymaga, by projekt transformacji zbudowanej na S/4 był sponsorowany przez zarząd czy prezesa firmy. Szef IT nie ma takich kompetencji i wpływu, by zarządzić zmianami strukturalnymi w innych działach.
— Wielu naszych klientów zaczyna przejście do S/4 jako projekt realizowany prawie wyłącznie wewnątrz IT, jedynie z lekkim zaangażowaniem biznesu. To za mało, żeby uzyskać wszystkie możliwe benefity, a czasem — żeby w ogóle taki projekt pomyślnie przeprowadzić. To musi być interdyscyplinarny program, który angażuje organizację szeroko — podkreśla Robert Stanikowski. — Często interesariusze biznesowi nie do końca rozumieją, co z takiej zmiany można mieć. Dlatego kluczowe jest przekonanie ich, by przejście na S/4HANA było czymś znacznie większym niż wymianą platformy informatycznej.
Większość programów ERP jest uznawana za nieudane — wg danych BCG Platinion 64 proc. takich przedsięwzięć znacznie przekracza budżet, 92 proc. realizuje mniej niż 80 proc. zamierzonych korzyści, a 79 proc. znacznie przekracza terminy. Powody tych zjawisk można ogólnie definiować w czterech wzajemnie się przenikających płaszczyznach.
Po pierwsze — są to projekty bardzo złożone, a zatem wymagają dużych nakładów, sięgających kilkudziesięciu, a nawet kilkuset milinów euro. Co za tym idzie — oczekiwania dotyczące zwrotu z inwestycji są ogromne.
Po drugie — wdrożenie zmian organizacyjnych i technologicznych często następuje wolniej, niż zmienia się biznes. Życie wyprzedza więc wdrożenie, co powoduje konieczność wprowadzania istotnych modyfikacji w systemie, który nawet nie zobaczył jeszcze fazy produkcyjnej.
Po trzecie — często brakuje dyscypliny wdrożeniowej, trzymania się przyjętych założeń i standardów. To powoduje kolejne zmiany zakresu, co prowadzi do przekraczania terminów i budżetów.
Po czwarte — na efekt zmian trzeba często poczekać, szczególnie na korzyści z analizy danych. Organizacja musi się też nauczyć korzystać z nowych możliwości, również procesowych. Oczekiwania, że zmiana niemal natychmiast przyniesie konkretne benefity, prowadzą więc do rozczarowania i negatywnej oceny zmiany. Obraz ten dopełnia jeszcze fakt, iż kluczowi interesariusze mają rozbieżne cele. W interesie dostawców rozwiązań IT jest szukanie jak najdłuższej współpracy i najwyższych zamówień. Podobnie integratorzy systemów — też nie są zainteresowani ograniczaniem liczby modyfikacji we wprowadzanych rozwiązaniach, wręcz przeciwnie — im jest ich więcej, tym mają więcej pracy, a więc i przychodu. Jednostki biznesowe w organizacji nie są szczególnie zainteresowane zmianą i wolą pozostawić status quo w używanych narzędziach i procesach. Z kolei decydenci pozostają często zbyt daleko od codziennych operacji, by zrozumieć realne potrzeby, opierają się więc wyłącznie na wskaźnikach budżetowych i czasowych projektu. Czy zatem — biorąc to wszystko pod uwagę — da się szybko osiągnąć cele i możliwości, jakie firma zakłada na etapie planowania całego procesu?
Jak odnieść sukces?
Przykładem przeprowadzenia szybkiej i efektywnej transformacji w oparciu o wdrożenie S/4 jest IBSA — koncern farmaceutyczny z siedzibą w Szwajcarii, który operuje na ponad 80 rynkach na 5 kontynentach, zatrudnia ponad 1600 pracowników i przynosi przychody na poziomie ponad 800 mln euro. Tutaj celem wdrożenia systemu SAP była właśnie kompleksowa integracja wszystkich obszarów. Udało się tego dokonać w ciągu zaledwie 8 miesięcy.
— Misją wdrożenia S/4 była integracja z nowoczesnym systemem ERP prawie wszystkich funkcji — od produkcji, przez zarządzanie zakładem, po logistykę, sprzedaż i administrację, czyli na modernizacji wszystkich systemów biznesowych, których celem było wsparcie wzrostu organizacyjnego i ekonomicznego — wyjaśnia Giuseppe Bungaro, Head of Information Technology IBSA Group. — Ta złożoność została opanowana dzięki doskonałej synergii między pionem IT IBSA oraz BCG Platinion. Nie da się osiągnąć rezultatów bez rygorystycznej kontroli, prawidłowych metod pracy i poprzednich doświadczeń z tego typu projektem. Rola BCG Platinion była kluczowa — co oznacza nie tylko zarządzanie programem, ale również nowy sposób pracy, kontroli jakości i projektowania procesów.
Podczas przeprowadzania modernizacji pierwszego zakładu IBSA postawiono przede wszystkim na standaryzację i harmonizację procesów, dzięki czemu powstał globalny szablon zmian, jakie potem będą przeprowadzane w innych jednostkach firmy. Bardzo dokładnie wyznaczono zakres projektu, cele biznesowe i osoby odpowiedzialne za poszczególne jego elementy.
— Efekt był taki, że po 8 miesiącach wystartowaliśmy z systemem produkcyjnie, bez opóźnień czy zagrożeń dla produkcji — mówi Przemysław Poppe. — Teraz projekt jest przeprowadzany w kolejnych krajach i oddziałach firmy i już widzimy pierwsze korzyści wynikające z tej harmonizacji i standaryzacji.
Jak pokazuje przykład IBSA, zmiana zainicjowana przez konieczność przejścia na nowy system ERP ma więc szanse przynieść wymierne korzyści nie tylko organizacyjne, ale też biznesowe. W IBSA bowiem 40 proc. benefitów pochodziło z harmonizacji procesów, kolejne 30 proc. z ich standaryzacji, pozostałe 30 proc. to korzyści związane z innowacjami. Żeby to się udało, potrzebne było wsparcie zewnętrzne, obecność ekspertów, którzy znają nie tylko sam system ERP od strony informatycznej, ale też potrafią przeanalizować działanie organizacji i zaproponować zmiany procesowe, które sprawią, że upgrade będzie dotyczył przedsiębiorstwa jako całości.
Takie podejście nie tylko pozwala na zwrot poniesionych kosztów, ale też daje możliwość dalszego, szybszego rozwoju firmy, która — wykorzystując szansę na zmianę, jaką daje wdrożenie nowego systemu ERP — będzie w wielu aspektach działać „jak nowa”: sprawniej, szybciej i bardziej zyskownie.