Dobry menedżer nie robi wszystkiego sam. Umie zlecić podwładnym część obowiązków — dzięki temu cały zespół osiąga lepsze wyniki.
Delegowanie obowiązków polega po prostu na powierzeniu podwładnemu wykonania konkretnych zadań. Otrzymuje on przy tym dużą swobodę i samodzielność — sam decyduje, jakie metody wybierze, sam podejmuje decyzje.
— Podwładny powinien mieć poczucie współodpowiedzialności za zadanie i wiedzieć, kiedy jego pracę będzie kontrolował i oceniał przełożony — mówi Małgorzata Kwarciak, psycholog i szkoleniowiec w firmie Cegos.
To nie spychologia
— Delegowanie obowiązków jest dla mnie esencją zarządzania. Nawet najlepiej wykształcony specjalista nie może konkurować z menedżerem, bo chociaż ten słabiej orientuje się w szczegółach merytorycznych, to potrafi wykorzystać potencjał zespołu — wyjaśnia Tomasz Kabarowski, kierownik projektu w Polskich Sieciach Elektroenergetycznych.
Częstym błędem szefów jest myślenie, że powinni mieć kontrolę nad wszystkimi zadaniami i poszczególnymi pracownikami.
— Menedżer myśli sobie: „Jestem najbardziej doświadczony w zespole i nie powierzę tego zadania nikomu, bo i tak będę musiał poprawiać po nim błędy”. Obawia się także, że ktoś może mu zarzucić spychanie obowiązków na innych — wyjaśnia Małgorzata Kwarciak.
Czasem szef nie dzieli obowiązków między pracowników, bo się boi, że ktoś wykona zadanie lepiej od niego, a wtedy okaże się, że sam nie jest już potrzebny. Niekiedy problemy sprawia to, że delegowanie myli się z dyrektywą — wtedy podwładny ma w określonym czasie wykonać zadanie, korzystając z narzuconych środków i metod.
— W przypadku dyrektywy relacja jest jednokierunkowa — od szefa do pracownika, w przypadku delegowania — dwukierunkowa — tłumaczy Małgorzata Kwarciak.
Naucz się, a zyskasz czas
Jakie są korzyści z delegowania obowiązków? Menedżer ma więcej czasu na sprawy priorytetowe oraz rozwija kompetencje i poczucie odpowiedzialności u pracowników, wzmacnia też ich motywację.
— Delegowanie obowiązków wiąże się przede wszystkim z zaufaniem, z koniecznością podjęcia ryzyka oddania części pracy innej osobie i z wiarą, że praca ta zostanie wykonana zgodnie z moimi oczekiwaniami — mówi Tomasz Kabarowski.
Umiejętność właściwego dzielenia się obowiązkami w bardzo dużej mierze opiera się na intuicji w zakresie współpracy z ludźmi. Potrzeba do tego wielu lat doświadczenia albo genialnego wyczucia.
— Uczyłem się tego „na żywym organizmie”, co nie jest najlepszym sposobem. Ale uczelnie wyższe zapominają, że inżynierowie, których kształcą, w dużej mierze docelowo mają być właśnie menedżerami — zauważa Tomasz Kabarowski.
Aby delegowanie obowiązków miało sens, na początek trzeba określić, co i w jakim celu, komu i kiedy zlecać.
— Powinniśmy doskonale znać możliwości poszczególnych osób. W niemal każdym zespole jest ktoś, kto się wyróżnia — mówi Tomasz Kabarowski.
Kolejnym krokiem będzie zaproponowanie wykonania zadania wybranej osobie. Określamy wtedy cel, jaki chcemy osiągnąć, termin i środki.
— Jestem zwolennikiem „rzucania gwiazd na szerokie wody”, co oznacza, że skłaniam się do obciążania takich osób na 120 proc. ich normalnych możliwości, dając im jednocześnie pełną swobodę działania. Takie podejście ma podstawową zaletę — kreuję swojego następcę. Może on przejąć moje obowiązki, gdy ja awansuję — wyjaśnia Tomasz Kabarowski.
Ufaj i kontroluj
Następny etap to kontrola — pracownik musi wiedzieć, kiedy jego praca zostanie oceniona i według jakich kryteriów.
— Zaufanie komuś nie wyklucza kontroli. Nie należy jednak interweniować w sprawie szczegółów, bo jeśli kontrolujesz detale, to tak jakbyś delegował zadanie, trzymając wykonawcę na smyczy — dodaje Małgorzata Kwarciak.
Ostatnim krokiem jest ocena, czyli udzielenie informacji zwrotnych zarówno pozytywnych, gdy zadanie zostało wykonane pomyślnie, jak i negatywnych, jeśli końcowy efekt odbiega od oczekiwanego.
Zdarza się, że początkujący menedżer „zawali projekt”, gdyż zawiódł go pracownik, któremu powierzył zadanie do wykonania.
— Najgorsze, co można wówczas uczynić, to stracić zaufanie do pracy zespołowej. Często to nie pechowy pracownik był najsłabszym ogniwem, ale my, bo nie potrafiliśmy sprawnie delegować obowiązków — stwierdza Tomasz Kabarowski.