Kiedy powoli otrząsamy się z pandemii, wybucha wojna w Ukrainie. Wydaje się, że świat, w którym funkcjonował biznes mocno się zmienia. Jaka nauka płynie z tych zmian dla menedżerów?
Ostatnie dramatyczne wydarzenia w Ukrainie, a wcześniej ponad dwa lata pandemii jasno pokazują, że liderzy biznesu powinni działać szybko i umieć dostosowywać się do nowych okoliczności. Czyli muszą działać zwinnie. Aby to było możliwe, powinni być bliżej swoich pracowników. Wyraźnie było to widać w trakcie pandemii, która zmieniła sposób, w jaki pracujemy. Firmy dzisiaj zdają sobie sprawę, że to ludzie są ich największym zasobem. Dlatego bardziej humanizujemy pracę, co w praktyce oznacza, że człowiek i jego potrzeby są teraz w centrum uwagi przedsiębiorstw. Od tego, jak dobrze ludziom się pracuje, zależą wyniki firm. Niezwykle ważne jest również to, aby pracownicy mogli identyfikować się z polityką firmy, a także jej społeczną postawą i wartościami, jakie reprezentuje. Ludzie chcą uczestniczyć w rzeczach, które mają znaczenie, chcą zmieniać świat na lepsze. Widzę to w naszym biurze. Konsultanci Bain & Company chętnie angażują się w działania społeczne. W ostatnich dniach wszyscy koncentrujemy się na pomocy humanitarnej dla dotkniętych wojną Ukraińców. To ważne, aby pracownicy czuli, że pracują w miejscach, gdzie obok niedoli i krzywdy nie przechodzi się obojętnie.
Jak zatem stworzyć warunki, w których ludziom będzie się dobrze pracować?
Pandemia i praca zdalna sprawiły, że ponad połowa pracowników zaczęła krytycznie przyglądać się proporcjom, jakie w ich życiu zajmuje praca i życie prywatne. Na sprawy zawodowe poświęcamy sporo czasu i dlatego chcemy pracować w miejscach, które nie tylko przynoszą nam pieniądze, ale gdzie możemy też rozwijać swój potencjał i po prostu być sobą. Firmy zdają sobie z tego sprawę i dlatego dużo mówią o tworzeniu inkluzywnego środowiska pracy, chwalą się strategiami różnorodności. Jednak jak się okazuje wcale nie jest łatwo stworzyć taką przestrzeń, gdzie każdy traktowany jest z szacunkiem i ma poczucie przynależności do organizacji. Z naszych badań wynika, że tylko 30 proc. pracowników firm na świecie czuje się w pełni akceptowana. Tu jest olbrzymie pole do działania dla liderów — stworzenie takich warunków, w których członkowie zespołu czują się komfortowo, nie boją się prezentować swoich pomysłów, są zachęcani do kreatywności. Zespoły, w których panuje pełna akceptacja dla różnorodności, działają bardziej efektywnie.
Czy to oznacza, że musi się zmienić sposób zarządzania?
Zdecydowanie. I tę zmianę już widzimy. W obecnych czasach sprawdzają się zwinne sposoby zarządzania. Dobre pomysły mogą pochodzić od każdego członka zespołu, więc zadaniem menedżera nie jest instruowanie każdej osoby, co i jak ma zrobić, ale pomaganie im w procesie uczenia się i brania odpowiedzialności za poszczególne zadania. Chodzi o sprawczość. Ludzie chcą mieć poForumczucie, że od nich coś zależy. Gdy je mają, tworzą świetne rzeczy.
Gdy 30 lat temu zaczynałem pracę, wzorzec lidera był zupełnie inny. Bliższy przywództwu autorytarnemu. Menedżer podejmował decyzje bardziej samodzielnie i liczył się dla niego przede wszystkim wynik końcowy. Jednak takie przywództwo nie sprawdza się w czasach permanentnych i gwałtownych zmian, na które trzeba na bieżąco reagować. Kiedyś firmy mogły sobie pozwolić na przygotowanie rozbudowanych strategii na kilka lat do przodu i następnie ich realizowanie. Dziś najlepsze efekty przynoszą strategie powstające w modelu agile, który opiera się na małych krokach. Czyli na wprowadzaniu rozwiązań i nieustannym sprawdzaniu, czy działają i w razie potrzeby wprowadzaniu korekt. Firmy szukają przede wszystkim liderów elastycznych, takich, którzy są w stanie ad hoc inspirować zespoły do działania.
Dużo się mówi o tym, że lider ma być inspirujący, ale do końca nie wiadomo, co dokładnie sprawia, że dana osoba uważana jest za inspirującą. Czy są jakieś konkretne cechy, które sprawiają, że można stać się inspirującym dla innych?
W Bain lubimy być precyzyjni, więc postanowiliśmy to zbadać. Bazując na badaniach z zakresu psychologii, neurologii, socjologii i nauki o zarządzaniu, wyodrębniliśmy w sumie 33 cechy, które jak pokazały nasze analizy, są istotne w inspirowaniu innych. To bardzo zróżnicowany zbiór. Zawiera na przykład takie cechy jak optymizm, odporność na stres, umiejętność realistycznej oceny własnej wartości, ale też takie jak umiejętność słuchania, empatię, skromność czy pasję. Ale aby stać się inspirującym liderem absolutnie nie trzeba posiadać tych wszystkich cech. Jak wynika z naszych analiz, wystarczą cztery z nich. Kluczowe jest to, by były one wyjątkowo silnie rozwinięte i wyróżniały nas na tle innych. Oczywiście cały czas trzeba je pielęgnować i rozwijać. Dla przykładu, nawet mając słabszą odporność na stres i nie będąc urodzonym optymistą, wciąż możemy pociągnąć za sobą zespoły i rozbudzać ich zaangażowanie, bo mamy ponadprzeciętne umiejętności komunikacyjne, potrafimy motywować innych do uczenia się i zdobywania umiejętności, jesteśmy asertywni i otwarci.
Natomiast jest jedna cecha, która jak pokazało nasze badanie, jest kluczowa w obecnych chaotycznych czasach. To uważność, czyli umiejętność bycia tu i teraz, skupiania uwagi na tym, co się dzieje w danym momencie. Bez oceniania. Ta cecha pozwala nam podejść do zespołu bez uprzedzeń i z dużą uwagą. Pozwala na świadome podejmowanie decyzji.
Co może być więc przesłaniem dla młodych ludzi, którzy wchodzą teraz na rynek pracy i chcą osiągnąć sukces w biznesie?
Często spotykam się ze studentami, którzy myślą o pracy w konsultingu, czy szerzej w biznesie. Powtarzam im, żeby byli szczerzy ze sobą, żeby zadawali sobie pytania o to, co chcą robić, co ich pasjonuje. Jeśli praca nie daje radości, warto zastanowić się, co można zmienić. W młodych, ambitnych ludziach jest dziś o wiele więcej samoświadomości i skłonności do autorefleksji niż było jeszcze paręnaście lat temu. Jednak współczesny świat oferuje więcej możliwości rozwoju zawodowego, co może czasem powodować pewne poczucie zagubienia. Zawsze zachęcam do spróbowania sił w konsultingu, bo tu naprawdę można w krótkim czasie poznać wiele branż i zetknąć się z wieloma rodzajami wyzwań, z jakimi mierzą się dzisiaj firmy. Nie będę ukrywał, że praca jest wymagająca. Jednak dzisiejszy konsulting jest inny, niż dajmy na to ten sprzed 10-15 lat temu. Jako firma dynamicznie się rozwijamy i szukamy utalentowanych absolwentek i absolwentów, którzy potrafią rozwiązywać problemy, są otwarci i wytrwali. Wsłuchujemy się w potrzeby naszych konsultantów i staramy się wspólnie tworzyć przestrzeń, gdzie każdy dobrze się czuje i może się rozwijać. I nasi pracownicy to doceniają. Bain & Company od wielu lat jest w czołówce firm, które w najważniejszych światowych rankingach, np. Glassdoor czy Vault, są uznawane za najlepsze miejsce pracy.
Dzisiaj rozpoczyna się w Londynie Polish Economic Forum, organizowane przez polskich studentów London School of Economy. Bain & Company od 5 lat jest jej patronem. Dlaczego angażujecie się w tę inicjatywę?
To dla nas bardzo ważne wydarzenie, ponieważ daje nam możliwość spotkania się z osobami, które będą za chwilę wchodzić na rynek pracy, z przyszłymi liderami biznesu. W obliczu kryzysu humanitarnego wywołanego wojną w Ukrainie, hasło przewodnie konferencji — creating impact — nabiera jeszcze większego znaczenia. Poza rozmowami o big data, odpowiedzialnym inwestowaniu i przyszłości biznesu, będziemy dyskutować o tym, jak agresja Rosji wpłynie na sytuację ekonomiczną w Europie i na świecie. Ci młodzi ludzie, przyszli liderzy widzą silną potrzebę zmiany tego, jak działa współczesny świat i chcą mieć wpływ na kierunek i tempo tych zmian. Mają pełną świadomość, że dziś nie możemy mówić o zwiększaniu zysków i budowaniu wartości bez patrzenia na społeczne, czy środowiskowe koszty tego wzrostu. Widać w nich gotowość do działania na rzecz wspólnego dobra, zapał i zaangażowanie. To napawa optymizmem, szczególnie w obliczu wojny.