PB: Dlaczego inżynier zajmujący się transformacją cyfrową proponuje rozmowę o średniowiecznej zasadzie filozoficznej – brzytwie Ockhama?
Paweł Stapf: Bo im głębiej wchodzę w technologię i biznes, tym częściej widzę, że problemem nie jest skomplikowany świat, ale to, jak bardzo sami komplikujemy rzeczy proste. Firmy chcą być szybsze, tańsze, bardziej konkurencyjne. Zatrudniają konsultantów, kupują drogie systemy, uruchamiają wielkie projekty. A potem trudno im przyjąć, że źródłem kłopotów był zwykły kamień w bucie. Wystarczyłoby go wyjąć. Tylko jak przyznać, że rozwiązanie było banalne?
Właśnie: brzytwa Ockhama nakazuje nie mnożyć bytów ponad potrzebę. Dlaczego tak trudno zastosować tę zasadę w korporacji?
Wyobraźmy sobie korporację: kolejne wielogodzinne spotkania, narady, prezentacje. Tymczasem wiele spraw można by rozstrzygnąć krótką rozmową, opierając się na wiedzy, którą organizacja już posiada. Ale wtedy mogłoby się okazać, że część struktur, spotkań i procesów jest zbędna. Prostota bywa nieatrakcyjna, bo kwestionuje sens tego, co zbudowaliśmy. Jeśli problem rozwiążemy w kwadrans, nie ma miejsca na wieloetapowy projekt, dziesiątki konsultantów ani jego późniejsze poprawianie.
Czy to nie jest również sprawa naszego ego? Wolimy udowadniać, jak skomplikowany problem rozwiązaliśmy, niż przyznać, że odpowiedź była oczywista.
Oczywiście. Ego nie lubi usłyszeć, że nasza wiedza i wyjątkowe spojrzenie wcale nie są takie wyjątkowe. Stąd dzielenie włosa na czworo. W firmach widzę narośle na prostych procesach. Ktoś dodaje procedurę, potem wyjątek, stanowisko, kolejne zatwierdzenie. Miało być tymczasowo, ale zostaje na lata. W końcu pytam kto to wymyślił i słyszę: nie wiadomo, tak było zawsze. Tak powstają organizacyjne potworki.
Zacząć od najprostszej odpowiedzi – dobrze. Ale skąd wiedzieć, czy problem naprawdę jest prosty, a nie tylko go upraszczamy?
Nie twierdzę, że każdy problem jest prosty. Proponuję jedynie właściwą kolejność. Najpierw sprawdźmy najprostsze hipotezy i rozwiązania. Jeśli się potwierdzą, oszczędzimy czas i pieniądze. Jeśli nie, stopniowo zwiększajmy złożoność poszukiwań. To nie jest zachęta do ignorowania trudnych spraw. Przeciwnie – chodzi o to, by nie komplikować ich jeszcze przed ustaleniem, co naprawdę wymaga rozwiązania.
A jak tę skłonność do komplikowania obnaża sztuczna inteligencja?
AI jest świetnym lustrem naszych nawyków. Pracuję ze studentami i ludźmi biznesu nad tworzeniem promptów. Początkowo niechętnie pokazują, jak zadają pytania modelom. Potem widzimy, że często nie potrafią jasno zdefiniować nawet prostej sprawy. Formułują zawiłe polecenie i są rozczarowani. Gdy porządkujemy pytanie, rezultat bywa dużo lepszy. Ale zdarza się też odwrotność: ktoś zadaje banalne, ogólnikowe pytanie o bardzo złożony temat i oczekuje odpowiedzi na poziomie doktoratu. AI pokazuje zarówno naszą precyzję, jak i niechlujstwo myślowe.
A systemy informatyczne w firmach? Miały porządkować rzeczywistość, a często stają się kolejnym źródłem chaosu.
Weźmy systemy ERP. Firma wydaje ogromne pieniądze na wdrożenie, więc trudno jej zaakceptować, że proces składa się z trzech kroków. Skoro mamy tak potężne narzędzie, wymyślamy 38 wariantów, 50 podwariantów i jeszcze wyjątki. System pozwoli to zbudować, dopóki wystarcza budżetu. Później wszyscy narzekają, że nie działa zgodnie z oczekiwaniami. Tyle że nierzadko sami przenieśliśmy do niego własny bałagan i jeszcze go rozbudowaliśmy. Zaawansowane narzędzie nie usprawiedliwia skomplikowanego procesu.
Kiedyś mówiło się o serwerowniach jak o muzeach: obok nowych rozwiązań pozostawały stare, których nikt nie umiał wyłączyć. To nadal aktualne?
Jak najbardziej. W serwerowniach dojrzałych firm można obejrzeć historię technologii. Nowe urządzenia miały rozwiązać problemy starych, ale te nadal zostawały. Nowe i szybkie musi współpracować ze starym i wolnym, więc cały układ nie osiąga możliwości nowego rozwiązania. Rozumiem ograniczenia budżetowe. Nie wszystko da się wymienić od razu. Warto jednak zapytać, czy koniecznie trzeba wszystko łączyć. Czasem lepiej rozdzielić pewne procesy, zamiast bez końca godzić się na kompromis, który obniża wydajność.
Czy podobnie jest ze spotkaniami? Zanim ktokolwiek nazwie problem, powołujemy zespół do jego rozwiązania.
To obserwuję bardzo często. Powołujemy wielki zespół, który dopiero na pierwszym spotkaniu próbuje ustalić, co ma rozwiązać. Stawiamy wóz przed koniem. Wierzymy, że duża grupa i wielogodzinna dyskusja gwarantują dobrą decyzję. A może najpierw wystarczyłoby zapytać, na czym polega problem i kto ma wiedzę, by go rozwiązać? Pamiętam, że kiedyś pracownik po prostu naprawiał usterkę. Dziś najpierw pytamy o procedurę i zatwierdzenie. Kombinowanie jest potrzebne. Przekombinowanie kosztuje i frustruje.
Ale są przecież sytuacje, w których prosta odpowiedź prowadzi na manowce. Gdzie postawić granicę?
Kiedyś narzekałem promotorowi, że uczymy się rzeczy, które za kilka lat będą przestarzałe. Odpowiedział mi, że studia nie służą wyłącznie zdobywaniu aktualnych informacji. Mają nauczyć myślenia, zdobywania nowej wiedzy oraz rozpoznawania, kiedy trzeba poszukać kogoś, kto wie więcej. Dziś ta umiejętność jest jeszcze ważniejsza. Nikt nie może być alfą i omegą. Menedżer potrzebuje szerokiego fundamentu wiedzy, ale także ekspertów, gdy wchodzi na teren wymagający specjalizacji. To, co dla niego jest zawiłe, dla specjalisty może być oczywiste. Prostota nie oznacza wszechwiedzy.
W epoce AI, e-learningu i wideo wskazujesz też na książkę jako zaskakująco skuteczną, prostą technologię. Dlaczego?
Bo książka jest przystępna, rozwija wyobraźnię, pozwala zdobywać wiedzę i oderwać się od codzienności. Sam korzystam z nowoczesnych form edukacji, podcastów i audiobooków. Mam jednak poczucie, że czytanie daje mi inny rodzaj skupienia i lepiej utrwala treści. A wyobraźnia wyćwiczona podczas lektury przydaje się również w pracy. To moja obserwacja, nie chcę jej przedstawiać jako uniwersalnego prawa. W dodatku wracamy do AI: trudno dobrze komunikować się z modelem, jeśli nie umiemy precyzyjnie wyrazić myśli.
W jaki sposób czytanie pomaga w zarządzaniu ludźmi?
Lider musi mówić wieloma językami. Powinien umieć wyjaśnić strategię firmy pracownikowi produkcji, specjaliście, księgowej i członkowi zarządu. Każdy patrzy na organizację z innej perspektywy. To menedżer ma dotrzeć do różnych odbiorców. Cenię ludzi, którzy o trudnych sprawach potrafią opowiadać prosto, ale nie prostacko. Dobrym przykładem jest profesor Andrzej Dragan. Taka umiejętność to jedna z najważniejszych kompetencji lidera.
To w końcu dobry lider powinien więcej dodawać – pomysłów, narzędzi, projektów – czy raczej usuwać to, co zbędne?
Dlaczego rozdzielasz te dwie rzeczy? Kiedy coś usuwam, robię miejsce na coś innego. Odejmowanie też może być formą dodawania. Wszystko zależy od celu: czy dzięki decyzji firma będzie działać szybciej, taniej albo po prostu lepiej. Nie twórzmy osobnych filozofii dodawania i odejmowania. Najpierw rozpoznajmy problem. Dopiero potem zdecydujmy, co trzeba zbudować, a z czego zrezygnować.
Jakie jedno pytanie menedżer powinien więc zadać sobie jutro rano, zanim otworzy kalendarz?
Czy moja praca rzeczywiście wnosi wartość, czy może przede wszystkim mnożę procedury, warianty i uzasadnienia istnienia własnego stanowiska? To niewygodne pytanie, ale potrzebne. Szczególnie na wyższych szczeblach zarządzania, gdzie nie zawsze trzeba już tłumaczyć, po co istnieje dana rola. Ludzie na tych stanowiskach sami współtworzą zasady działania firmy, a czasem również jej niepotrzebne koszty. Brzytwę Ockhama najuczciwiej zastosować najpierw do siebie.