ING Bank ma wizję przyszłości bankowości korporacyjnej — będzie tańsza
Śląski chce skokowo zwiększyć udziały w rynku, by wolumenem zasypać spadek wpływów z opłat i prowizji.
Takiego spadku cen jak na rynku usług bankowych dla klientów detalicznych trudno szukać w innych branżach. Darmowe konto, oczywiście opatrzone gwiazdkami, właściwie jest już standardem. Inaczej jest w bankowości korporacyjnej — polskie ceny należą do wyższych w Europie. W Niemczech przeciętny koszt obsługi rachunku dla małych i średnich firm to w przeliczeniu 20 zł miesięcznie, we Włoszech 32 zł, a w Wielkiej Brytanii 38 zł. U nas — 70 zł. Na pocieszenie dodajmy, że w Hiszpanii 100 zł.
— Tak jak w bankowości detalicznej, również w bankowości korporacyjnej koszty prowadzenia rachunku lub wykonania przelewu powoli będą spadały. Już dzisiaj jest to wyraźnie widoczne w kilku krajach Europy. Źródło przychodów z opłat i prowizji powoli kurczy się i będzie stopniowo wysychać w tradycyjnych produktach — mówi Michał Bolesławski, wiceprezes ING Banku Śląskiego (ING BSK).
Kurczenie się przychodów widać po opłatach za przelewy. We Francji jeden kosztuje 30 gr, w Wielkiej Brytanii 1,4 zł. U nas 2,7 zł. W Niemczech przelewy są za darmo.
— Rezygnacja z opłat albo wyraźne zejście z cenami nie nastąpi z dnia na dzień. Nie bylibyśmy w stanie udźwignąć takiego ciężaru. Jednak w perspektywie najbliższych lat to się stanie — mówi Michał Bolesławski, wiceprezes ds. korporacyjnych ING BSK.
Zasypywanie ubytków
Detalowi zajęło to ładnych kilka lat. Śląski przetestował to już na bankowości detalicznej. Trzy lata temu rzucił rękawicę mBankowi i zniósł opłaty za internetowy rachunek direct oraz przelewy. Konkurenta zabolało, bo rychło przestał kasować klientów za przelewy. Dla Śląskiego był to spory eksperyment. W przeciwieństwie do wirtualnego mBanku ma dużą sieć oddziałów, czyli znacznie wyższe koszty i rezygnacja z przychodów za opłaty od ROR-ów była dość śmiałym posunięciem.
Biznes może być rentowny pod warunkiem, że jeden strumień przychodów zastąpi się innymi. Zamiast na opłatach bank zarabia na "osadach", czyli pieniądzach, które klienci trzymają na nieoprocentowanych rachunkach. Jednostkowo są to resztówki, które zostały po wypłacie, w masie tworzą sporą sumę.
Pion korporacji ING BSK ma za sobą podobne ćwiczenie. W 2008 roku obniżył cenę przelewu zagranicznego z 40 zł do 5 zł. Przychody z opłat zmniejszyły się, ale liczba przelewów wzrosła ponadtrzykrotnie do 30,2 tys. miesięcznie. I to właśnie sposób na zasypywanie ubytku po spadku wpływów z opłat i prowizji.
— Jeśli chcemy utrzymać rentowność biznesu, musimy zwiększyć wolumeny, czyli skokowo zwiększyć udziały w rynku. Jeżeli rynek zmierza w kierunku zera albo złotówki to trzeba go wyprzedzać, żeby zbudować udział. Odsetkowe przychody nie spadają. Bank będzie nadal na nich zarabiał. Opłaty i prowizje zamienią się w inne typy dochodów i prowizji, które zostaną wykreowane na nowych produktach — mówi Michał Bolesławski.
Wiceszef Śląskiego nie chce ujawniać, jakimi sposobami chce niemal podwoić rynkowe udziału. Jeszcze nie teraz. Ujawnia natomiast, że bank pracuje obecnie nad "Planem 2020", tak roboczo nazywa się projekt zmian w bankowości korporacyjnej w najbliższych latach.
— Na razie koncentrujemy się jeszcze na badaniach. Nad programem debatowaliśmy od wielu miesięcy. Wiemy, czego chcemy, ale pewne sprawy musimy jeszcze sprawdzić. Musimy zaoferować rozwiązania, które potem rozprzestrzenią się na rynku. Nie chcemy, żeby to były unikatowe pomysły, bo zależy nam na tym, żeby inni poszli za nami, żeby nasze propozycje stały się standardem — mówi prezes Bolesławski.
Skokowo do przodu
Bank postawił sobie tezę, że przyszłość jest… trudno przewidywalna. Michał Bolesławski przyznaje, że nie jest specjalnie odkrywcza, ale konieczna, żeby uświadomić sobie, że dzisiejsze założenia biznesowe nie tylko mogą się nie sprawdzić, ale okazać się zupełnie przestrzelone.
— Kilkanaście lat temu szacowano liczbę użytkowników komórek na 900 tys. W 2010 r. było 5 mld — mówi Michał Bolesławski.
Śląski zlecił badania, jak ludzie wyobrażają sobie przyszłość. Uczniowie jednego z warszawskich liceów napisali dla banku wypracowanie, ponieważ bank interesuje głównie to, jak będą kształtowały się relacje międzyludzkie. Kluczem do zrozumienia potrzeb klientów w najbliższych latach będzie bowiem komunikacja.
— Zdaniem większości rodziców największym problemem będą relacje międzyludzkie. Tymczasem wśród młodych ludzi uważa tak tylko 7 proc. badanych. Rośnie pokolenie wychowane na facebooku i portalach społecznościowych, którym obca jest kultura spotkań bezpośrednich. Oni pójdą wkrótce w rynek i będą budowali relacje na swój sposób. 70 proc. z nich ufa opiniom zamieszczonym w internecie — mówi wiceprezes ING BSK.
Program 2020 będzie gotowy jesienią. Ma stworzyć alternatywne źródła przychodów dla banku.
— Będziemy pierwsi, co w krótkim czasie daje nam możliwość pozyskania większej liczby klientów. Chcemy stworzyć coś, co nam umożliwi szybki przyrost udziałów rynkowych. Nie poprzez kredyty, derywatywy czy opcje, bo to są już tradycyjne produkty. Dzisiaj już każdy bank oferuje najbardziej kiedyś wysublimowane produkty bankowe — wyjaśnia Michał Bolesławski.
Okiem analityka
Marcin Materna dyrektor działu analiz DM Millennium
Korporacyjna skazana na niską rentowność
Konkurencja będzie wymuszała spadek stawek w bankowości korporacyjnej. Wcześniej czy później ktoś wprowadzi konto za 0 zł. Ceny przelewów też będą spadać, chociaż nie sądzę, żeby banki zupełnie z nich zrezygnowały. Wpływy z opłat i prowizji będą się jednak kurczyć. Jak zatem utrzymać rentowność biznesu? Bankowość korporacyjna skazany jest w dłuższym okresie na niską rentowność. Najbardziej marżowy produkt, czyli kredyty w czasach koniunktury, są pod silną presją cenową, bo banki chętnie pożyczają. W kryzysie marże są wyższe, ale za to spada sprzedaż. Na dodatek banki muszą tworzyć rezerwy na złe kredyty. Poza tym im większy klient, tym uważniej patrzy na pieniądze. Zatem tym trudniej na nim zarobić. Taki klient wymaga obsługi na wysokim poziomie, ale ogląda przy tym każdą złotówkę. Bankowość korporacyjna musi postawić na automatyzację procesów. Do tego trzeba mieć jednak dobry system. Kogo nie ma na tym rynku, to raczej na nim nie powalczy. Liczy się know how, skala i efektywność, bo marże są niskie.