Firma wyjdzie jednak na prostą dopiero wtedy, gdy pozbędzie się zobowiązań spółek węglowych, z których powstała.
Od początku lutego 2007 r. Kompania Węglowa ma no- wą strukturę organizacyjną — pięć pionów funkcjonalnych i cztery centra wydobywcze. Te ostatnie skupiają po 3-6 kopalń położonych w sąsiedztwie — a więc również działających w podobnych warunkach geologicznych i tym samym mających podobną wydajność oraz zaspokajających potrzeby zbliżonego segmentu rynku. Ma się to przyczynić do usprawnienia eksploatacji sąsiadujących ze sobą złóż i zapewnić pełniejsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych w poszczególnych zakładach poprzez zwiększenie możliwości efektywnego wykorzystania załogi.
— W kopalni Polska Wirek kończą się złoża. Ale ludzi tam zatrudnionych będziemy mogli skierować do pracy w Halembie — mówi Zbigniew Madej, rzecznik prasowy Kompanii Węglowej.
Zmiany organizacyjne przy zabezpieczeniu produkcji stworzą podstawy do poprawy skuteczności strategii zakupowych, zwiększenia efektywności zarządzania dostawcami oraz odciążą kopalnie w zakresie organizacji przetargów i innych postępowań zakupowych. Po przeniesieniu odpowiedzialności za logistykę na centra wydobywcze powstaną korzyści związane z efektem skali, a sprowadzające się do mniejszej ilości utrzymywanej rezerwy materiałowej i powierzchni magazynowej. W rezultacie ma nastąpić zmniejszenie jednostkowych kosztów obsługi, a wszystkie jednostki podporządkowane mają mieć zapewniony jednakowy standard kupowanych produktów. W każdym centrum powstaje też jeden dla wszystkich kopalń zapas bezpieczeństwa wysoko przetworzonych i cennych części zamiennych. To istotne zmiany w porównaniu je z dotychczasową sytuacją.
Każdy ciągnął do siebie
Kompania Węglowa to największe przedsiębiorstwo górnicze w Europie. Zatrudnia prawie 66 tys. ludzi. Powstała w 2003 r. z połączenia pięciu spółek węglowych, odziedziczyła po nich nie tylko majątek, ale też struktury organizacyjne. Według prezesa spółki Grzegorza Pawłaszka, odziedziczone po spółkach węglowych struktury organizacyjne były sztywne i nieelastyczne, mnożyły te same funkcje i prowadziły do marnowania środków. Nawet dyrekcje kopalń potrafiły zajmować niezależne stanowisko w różnorodnych kwestiach, a godzenie tych stanowisk absorbowało czas. Wraz z powołaniem centrów wydobywczych to się zmieniło.
— Powstanie Kompanii Węglowej obarczone było grzechem pierworodnym. Powstała z żadnym kapitałem, za to z długami. Do tego poszczególne kopalnie same sobie były sterem, żeglarzem i okrętem, a zarząd nie miał na nie praktycznie wpływu. Teraz to się zmieniło. W ramach centrów wydobywczych kopalnie stały się zwykłymi jednostkami organizacyjnymi — twierdzi prof. Andrzej Barczak, członek rady nadzorczej Kompanii Węglowej.
— Nie jesteśmy już mo- lochem niesterowalnym. A w przypadku molocha dobrze zarządzanego odnosimy korzyści związane ze skalą firmy. Dużemu przedsiębiorstwu łatwiej choćby sprostać wyzwaniom związanym z zagrożeniami naturalnymi, takimi jak tąpnięcia — dodaje Zbigniew Madej.
Strata przez zaszłości
Wyniki firmy na pierwszy rzut oka nie potwierdzają tego optymizmu. W pierwszym kwartale 2007 r. spółka odnotowała 3,8 mln zł straty netto. Kontynuując proces restrukturyzacji zadłużenia przejętego od spółek węglowych, wydała w tym czasie 66,4 mln zł. Na podstawowej działalności, jaką jest sprzedaż węgla, osiągnęła 12,2 mln zł zysku.