Wdrożenie zintegrowanego SWZ nie jest tylko projektem IT, to po części — a może przede wszystkim — projekt biznesowy.
Z danych firm badawczych wynika, że mniej więcej 30 proc. projektów IT przekracza budżet i nie kończy się w terminie — a mówimy tylko o projektach zakończonych sukcesem, bo nieukończone nie wchodzą do tej statystyki. Wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie nie jest jednak tylko projektem IT, to jest po części — a może przede wszystkim — projekt biznesowy. I jak w każdym projekcie biznesowym podstawowym czynnikiem determinującym czas wdrożenia jest dostępność zasobów ludzkich po obu stronach kontraktu. Sama materia informatyczna jest mniej istotna, zwłaszcza dla takich dostawców jak itelligence — my nie piszemy software’u na zamówienie, tylko konfigurujemy gotowy, dobrze przetestowany system i doskonale wiemy, czego możemy się po nim spodziewać.
Liczba błędów powstających podczas konfiguracji jest istotnie mniejsza od liczby błędów powstających podczas programowania. W naszym przypadku więc to nie technologia bywa przyczyną opóźnień wdrożeń, tylko ludzie. Nasi konsultanci są dyspozycyjni, pracownicy klienta — obciążeni swoimi codziennymi obowiązkami — nie zawsze. Tymczasem bez księgowego firma wdrożeniowa nie zna planu kont, bez szefa produkcji nie wiadomo, jak ma wyglądać jej planowanie — tę wyliczankę można długo kontynuować. Jeśli sposób działania firmy da się odzwierciedlić w systemie — to połowa zwycięstwa, jeśli nie — trzeba namówić klienta na udoskonalenie procesów biznesowych, co jest dla niego dodatkowym obciążeniem. Drażliwa czasowo jest też sprawa szkoleń przyszłych użytkowników, zwłaszcza w firmach zatrudniających kilkuset pracowników. Dlatego niezwykle ważne jest pozytywne nastawienie pracowników klienta do wdrożenia.
Oczywiście, każda ze stron próbuje w umowie zabezpieczyć swoje interesy — bo dla każdej przekraczanie harmonogramu jest niebagatelnym kosztem. Umieszcza się więc w kontrakcie kary umowne — płaci ta strona, która jest powodem opóźnień. Firma wdrożeniowa zyskuje w ten sposób środek nacisku na zarząd firmy klienta, żeby motywował pracowników w kwestii zaangażowania wdrożenia. Wynegocjowana stała cena kontraktu daje klientowi gwarancję, że przy niedoszacowaniu czasu wdrożenia (przez dostawcę) nie zapłaci więcej. Obie strony zabezpiecza zwykle ratalny sposób płatności — dopiero po ukończeniu wyznaczonych etapów projektu.
Michael Kucharski, prezes itelligence
Jeśli nastąpiła pomyłka w wyborze systemu, odstąpienie od umowy może być raczej trudne i z reguły należy szukać rozwiązania kompromisowego. Koszty związane z wdrożeniem to nie tylko faktury za usługi czy też licencję. Takie koszty to również stracona motywacja pracowników, zmarnowany czas, w którym pracownicy nie zajmowali się podstawową działalnością firmy, płatne godziny spędzone przez specjalistów zewnętrznych nad projektem — często trudne do oszacowania i odzyskania.
Podstawowym błędem, jaki można popełnić przy tworzeniu nowego systemu informatycznego, jest próba utrwalania lub tłumaczenia istniejących procedur na funkcje nowego systemu. Przy takim podejściu rzadko występuje jakościowa zmiana po wdrożeniu systemu.
Innym niebezpieczeństwem jest często zbyt wczesne zakończenie projektu po uruchomieniu wszystkich funkcjonalności systemu wspomagającego zarządzanie. Natomiast naturalne jest, że po operacyjnym uruchomieniu systemu, w ciągu 3 lub 4 miesięcy należy przystąpić do optymalizacji wdrożonych procedur. Często właśnie optymalizacja powoduje zauważalne zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.
Ustalenie zbyt długiego czasu wdrożenia często przyczynia się do upadku morale wśród pracowników firmy podlegającej wdrożeniu. W takim przypadku zbyt długie oczekiwanie na owoce wdrożenia działa demobilizująco i utrudnia marketing projektu. Również przeznaczenie zbyt małego horyzontu czasowego na wdrożenie systemu może spowodować utratę motywacji wśród pracowników. Złe zbilansowanie zadań i czasu frustruje osoby, które nie są w stanie wykonać powierzonych im zadań.
Każde wdrożenie ma swój plan, ale zadaniem kierownika projektu jest reagowanie na powstające odchylenia od planu. Dobrym zwyczajem jest wyznaczenie kamieni milowych i ocenianie wdrożenia po osiągnięciu każdego z nich. Jeżeli powstają odchylenia, to grupa wdrożeniowa ma jeszcze czas, żeby opracować sposób rozwiązania powstających problemów.
Leszek Dancewicz, dyrektor ds. szkoleń i konsultacji Exact Software Poland
Głos z informatyzowanej firmy
Projekt wdrożenia w spółce DHL Express zmieścił się w budżecie i był zrealizowany na czas. Dwa miesiące to rzeczywiście bardzo niedługi czas wdrożenia — zawdzięczamy go zarówno własnym sprecyzowanym oczekiwaniom co do podziału obowiązków jak i kompetencjom dostawcy. Byliśmy w stanie narzucić pewien harmonogram pracy, podejmując się jednocześnie wykonania sporej części pracy wewnętrznej. Plan, jaki w efekcie powstał, precyzował także odpowiedzialność obu stron. Dostawca musi oczywiście poznać swojego klienta od strony biznesowej — od konsultantów itelligence oczekiwaliśmy np. porad, czego brakuje w planie kont i jak sprawić, żeby wymogi firmy mieściły się w korporacyjnym planie kont.
Przy każdym kontrakcie dostawca i klient starają się zabezpieczyć swoje interesy — gdy obie strony spotykają się pierwszy raz, wskazane jest bardzo precyzyjne sformułowanie umowy. W przypadku naszego kontraktu z itelligence ustaliliśmy, że będziemy płacić dostawcy za działający system, a nie za czas spędzony na projekcie. Kolejną formą zabezpieczenia było tzw. success fee, czyli nagroda za wykonanie projektu zgodnie z założeniami w określonym terminie.
Co mogę doradzić innym firmom w sprawie negocjowania kontraktu? Trzeba się do tego przygotować, także wewnątrz organizacji. Jako klienci musimy być świadomi celów, jakie chcemy zrealizować, a także niezbędnych kosztów i nakładu pracy wewnątrz firmy. Niezbędna jest wola i determinacja przeprowadzenia projektu — inaczej się on nie uda. Największy kłopot polega na tym, że i dostawcy, i klienci nie potrafią na początku precyzyjnie oszacować zakresu prac i niebezpieczeństw, które się za projektem kryją.
Jeśli się coś już robi, to trzeba to robić szybko, bo czas kosztuje. W sytuacjach kryzysowych trzeba po prostu negocjować — negocjacje są w końcu elementem zarządzania projektem. Można się również zabezpieczyć, zawierając w kontrakcie zapis, że w razie potrzeby dostawca dostarczy na żądanie dodatkowe zasoby (niestety, za dodatkowe pieniądze), które wyręczą klienta w jakiejś pracy, do wykonania której się zobowiązał.
Piotr Orłowski, dyrektor ds. systemów informatycznych, członek Zarządu DHL Express