Im dalej od Manhattanu, tym lepiej dla firmy

Grzegorz Nawacki
opublikowano: 11-05-2009, 00:00

O tym, jak i po co majątkowa noga odłącza się od AIG, planach w Polsce i szansach PZU na przejęcie AIG — opowiada prezes AIU Holdings.

Nicholas Walsh, prezes (CEO) AIU Holdings

O tym, jak i po co majątkowa noga odłącza się od AIG, planach w Polsce i szansach PZU na przejęcie AIG — opowiada prezes AIU Holdings.

"Puls Biznesu": AIG to jeden z symboli obecnego kryzysu. Czy dlatego dochodzi do podziału firmy?

Nicholas Walsh, prezes (CEO) AIU Holdings: Marka AIG mocno ucierpiała, co niewątpliwie źle działa na relacje z klientami i partnerami biznesowymi. Wiele czasu i wysiłku poświęcamy na tłumaczenie, że AIG jest holdingiem wielu firm, a majątkowa działalność ubezpieczeniowa jest tylko jego częścią — do dziś najbardziej dochodową. Jednak dla klientów najistotniejsze jest to, że nie byli ubezpieczani przez spółkę matkę, ale przez lokalne firmy z grupy. W przypadku Polski jest to AIG Europe, która spełnia wszystkie wymogi kapitałowe, często na poziomie wyższym od konkurencji. Współczynnik wypłacalności wynosi około 450 proc. Pod względem ochrony nigdy nie było więc zagrożenia. Mimo to część klientów czuła się niepewnie. I stąd decyzja o wydzieleniu ubezpieczeń majątkowych i osobowych z grupy poprzez stworzenie nowego podmiotu — AIU Holdings. To ma prowadzić do samodzielności, dzięki czemu zniknie niepewność co do naszej sytuacji.

Jak dojdzie do usamodzielnienia AIU Holdings?

Cała własność AIU Holdings (ubezpieczenia majątkowe i osobowe AIG) zostanie wniesiona do spółki celowej (SPV). Następnym krokiem będzie oferta publiczna przynajmniej części papierów AIU Holdings, którą chcemy przeprowadzić w ciągu 18 miesięcy. Jeśli się uda, będzie to małe zwycięstwo.

Po co chcecie wejść na giełdę? Myśli pan, że inwestorzy będą kupować akcje firmy po takich przejściach?

Po pierwsze: niezależność — na tym zależy klientom, partnerom i pracownikom. IPO do tego prowadzi. Poza tym AIG zależy na uzyskaniu kapitałów, aby spłacić pożyczkę rządową. Wartość księgowa AIU Holdings to 38 mld USD, a my planujemy sprzedaż 20 proc. akcji. Łatwo przeliczyć, że wartość oferty może sięgnąć 7,8 mld USD. To bardzo duża oferta. Większa była tylko oferta Visy — 18 mld USD, ale to działo się w zupełnie innych warunkach rynkowych. Wierzymy jednak, że nam się uda.

Czy odłączenie się od AIG oznacza zmianę nazwy?

Poza przeniesieniem AIU Holdings do spółki celowej jesteśmy w trakcie analizy, czy zmiana nazwy naszej działalności na rynku ubezpieczeń majątkowych jest dobrym rozwiązaniem. Pytamy klientów, partnerów i ekspertów, jak to wpłynie na nasze relacje. Generalnie odczucie jest takie, że odejście od wszystkiego, co ma w nazwie AI, to dobry ruch.

Jak AIU Holdings zamierza działać w Polsce? Czy tak jak do tej pory na bazie oddziału, czy utworzycie towarzystwo?

15-20 lat temu, gdy zaczynaliśmy działalność w Europie, przyjęliśmy strategię działania w ramach holdingu europejskiego, który korzysta z wolności prowadzenia działalności na terenie UE. To dobra strategia, bo pozwala scentralizować usługi, koszty i ogranicza raportowanie do jednej instytucji. Klienci to rozumieją. W Polsce pozostaniemy jako oddział francuskiej spółki AIG Europe.

Czy nie sądzi pan, że dla polskich klientów byłoby bardziej komfortowo, gdyby działalność podlegała polskiemu nadzorowi?

Nie wydaje mi się, aby Polacy mieli powód, by nie ufać francuskiemu nadzorowi. Struktura działalności jest wybrana, a polscy klienci mogą zajrzeć w bilans francuskiej spółki, tak samo jak polskiej. Działalność jest transparentna.

Do tej pory w Polsce kojarzyliście się z dość niszową ofertą dla klientów korporacyjnych. Tak zostanie?

Będziemy koncentrować się na podstawowej ofercie, na tym, na czym się znamy, i w czym jesteśmy dobrzy. Ale jesteśmy firmą innowacyjną i mamy ambicję wzmocnić pozycję na rynku klientów detalicznych, w szczególności w Polsce.

180 mln zł składki brutto w 2008 r. stawia was w gronie małych graczy w Polsce. Jakie macie cele?

Właśnie zatwierdziliśmy plany na najbliższe 2-3 lata. Do tej pory rozwijaliśmy się w szybkim tempie i wierzę, że po uporaniu się ze wszystkimi problemami możemy do tego powrócić. Celem dla rynków rozwijających się, takich jak Polska, jest podwajanie wielkości prowadzonej działalności w ciągu trzech lat.

W jaki sposób chcecie sprzedawać polisy w Polsce?

Jeśli chodzi o klientów korporacyjnych, to koncentrujemy się na kanale brokerskim. Natomiast jeśli mówimy o klientach detalicznych, to użyjemy każdego, którym możemy dotrzeć do klienta, czyli bankowego, brokerskiego czy agentów. Jednym słowem — bezpośredniego dotarcia do klientów.

Jaki jest dla was początek 2009 r.?

Jesteśmy zadowoleni. Odnowienia polis są na dobrym poziomie, przypis składki jest mniejszy, ale to wynika z sytuacji ekonomicznej, która dotyka wszystkich ubezpieczycieli. Rośnie bezrobocie, maleją pensje, firmy ograniczają koszty.

Ciężko pracuje się w firmie, która ma tak złą opinię?

Im dalej od Manhattanu, tym mniej czuć wpływ postrzegania AIG na biznes. I dlatego tak bardzo lubię podróżować. A poważnie, to w USA atak na nas — nie chcę dyskutować: zasłużony czy nie — jest tak ogromny i dotyka wszystkich pracowników, że trudno wytrzymać. Im dalej od Nowego Jorku, tym mniej się to czuje. Dużo lepiej jest w Europie, a w Japonii wpływ na biznes jest praktycznie niezauważalny.

Co będzie z życiową częścią AIG?

Międzynarodowe grupy spółek życiowych Alico i AIA zostaną wniesione do spółek SPV i w przyszłości będą sprzedane.

PZU chce kupić środkowoeuropejską część. Ma szansę?

Odpowiedź jest prosta: ten, kto położy najwięcej pieniędzy na stole, będzie miał szansę zostać kupcem. Jednak plan jest taki, by sprzedać Alico raczej jako całość, nie w częściach. n

Odejście od wszystkiego, co ma w nazwie AI, to dobry ruch.

170

mld USD Tyle pieniędzy wpompowały władze USA w ratowanie AIG.

165

mln USD Takie premie dostało 418 pracowników AIG, z których wielu przyczyniło się do doprowadzenia firmy na skraj bankructwa. Większość musiała je zwrócić.

4,35

mld USD Tyle straciła AIG w pierwszym kwartale tego roku.

Kłopoty American Insurance Group (AIG), które doprowadziły ją na skraj bankructwa, to wynik załamania na rynku kredytów subprime w USA oraz tego, że jak powiedział Ben Bernanke "AIG działała jak fundusz hedgingowy". Na koniec 2007 r. miała otwarte pozycje na rynku instrumentów pochodnych opartych na długach hipotecznych o wartości 500 mld USD. W 2008 r. zanotowała stratę 99,3 mld USD.

Władze USA zrobiły wszystko, by uratować AIG. Wpompowały w giganta 170 mld USD. Wszystko dlatego, że "jego upadek wpłynąłby na 100 mln Amerykanów i ponad 100 tys. firm, z którymi AIG jest związana umowami".

Grzegorz Nawacki

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Grzegorz Nawacki

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy