ISO nie musi ograniczać Organizacji
O efektywnym wdrożeniu systemu decydują konsultant i pełnomocnik
Dobrze funkcjonujący system zarządzania jakością (SZJ) to przede wszystkim efekt sprawnej współpracy konsultanta i pełnomocnika do spraw jakości. Ten pierwszy powinien przede wszystkim tworzyć system dopasowany do indywidualnych potrzeb organizacji wdrażającej system. Pełnomocnik zaś musi odgrywać rolę łącznika między zarządem, konsultantem i załogą.
Każde wdrożenie systemu jakości odbywa się poprzez połączenie wysiłków dwóch stron: klienta, czyli organizacji zamierzającej wdrożyć system, oraz konsultanta. Jeżeli porozumiewają się oni bez problemów, to ich współpraca przynosi szybkie i korzystne rezultaty, czyli tzw. efekt synergii.
Pracownicy i zarząd
Jeżeli brak takiego porozumienia, wdrożenie może napotykać trudności.
— Należy tu wyjaśnić, iż klienta reprezentuje nie tylko pełnomocnik, ale także grupa pracowników przedsiębiorstwa wdrażającego system, która współpracuje z konsultantem przy tworzeniu procedur i instrukcji systemu. Ich zaangażowanie w tę pracę jest wprost proporcjonalne do stopnia zrozumienia idei systemów jakości i utożsamienia się z nią. A to z kolei będzie zależeć od zarządu oraz konsultanta — twierdzi Waldemar Lutyński, niezależny konsultant do spraw systemów jakości.
Jego zdaniem, zarząd powinien wyjaśnić pracownikom, po co w ogóle jest wdrażany system oraz co z tego wynika nie tylko, jeśli chodzi o korzyści, ale i obowiązki. Zarząd może także wykorzystać konsultanta do przeprowadzenia tzw. szkolenia świadomościowego, które ma przybliżyć ideę systemu jakości, a przede wszystkim przekonać do niego. Z kolei konsultant odpowiednim podejściem i sposobem prezentacji zagadnień powinien przekonać pracowników, że nie jest to takie straszne ani w fazie opracowywania, ani później, kiedy system będzie już funkcjonował.
Jakościowy łącznik
W całym wdrożeniu bardzo ważną rolę spełnia pełnomocnik do spraw jakości — przedstawiciel kierownictwa przedsiębiorstwa. Jest on nie tylko osobą bezpośrednio odpowiedzialną za rozwój systemu, ale także łącznikiem między konsultantem a zarządem oraz między konsultantem a całą załogą. Dobrze, jeśli jest to osoba mająca już doświadczenie w danej firmie oraz pewne przygotowanie w zakresie jakości. Ułatwia to po prostu współpracę z konsultantem. Jeszcze lepiej, jeżeli cieszy się szacunkiem wśród załogi i ma tzw. haryzmę.
— Jego praca jest bardzo trudna. Z jednej strony odpowiada za system, jego rozwój i realizację wszystkich działań zgodnie z kontraktem. Z drugiej, nie może zakłócać codziennej pracy przedsiębiorstwa i wykonywania bieżących obowiązków. Pełnomocnik powinien być człowiekiem, potrafiącym akceptować sugestie z różnych stron i dokonywać zmian nawet we własnym postępowaniu, jeżeli będzie to korzystne dla firmy lub gdy takie są wymagania normy — wyjaśnia Waldemar Lutyński.
— Jako pełnomocnik zarządu jestem odpowiedzialny za wdrożenia systemów zarządzania we wszystkich spółkach holdingu. Do moich obowiązków należy m.in. opracowywanie dokumentacji przydatnych przy wdrażaniu systemów, a także pełny nadzór nad auditami wewnętrznymi oraz nadzorowanie systemów już wdrożonych — wyjaśnia Teodor Gajek, pełnomocnik zarządu ds. systemów jakości w Mostostalu Zabrze Holding.
Bez konsultanta
Jak informuje Teodor Gajek, w jego firmie nigdy nie korzystano z usług konsultanta, a wszelkie wdrożenia przeprowadzano współpracując bezpośrednio z certyfikatorem.
— Rola pełnomocnika określona jest w odpowiedniej normie, która precyzuje obszary jego działalności. Są to: ustanawianie, utrzymanie i wdrażanie systemów oraz raportowanie zarządowi o postępach. Natomiast rola, jaką ma do spełnienia konsultant, nie jest określona w normie. Z moich obserwacji wynika, że w 80 proc. najlepszymi systemami są te, które przygotowali sami dostawcy dla potrzeb konkretnego klienta — zauważa Szymon Kulczycki, auditor wiodący w Bureau Veritas Quality International (BVQI).
Jak twierdzi, przy wdrażaniu systemów niezbyt rozbudowanych (np. ISO 9001, ISO 9002) konsultant może okazać się zbędny, o ile spełnione zostaną dwa warunki: załoga organizacji musi być dobrze przeszkolona, a pełnomocnik nie może być osobą przypadkową.
W bardziej rozbudowanych systemach istnieje jednak potrzeba korzystania z usług konsultanta. Jego zadaniem jest „prowadzenie za rękę” dostawcy (jeśli w organizacji jest słaba świadomość), a w bardziej wyszukanych systemach prostowanie ścieżek: wyjaśnianie zawiłości związanych z systemem, pomoc w weryfikacji dokumentów systemowych i nadzorowanie całego procesu wdrażania.
Deklaracja czy certyfikat
Jeżeli konsultant jest człowiekiem myślącym i tworzy system dostosowany do indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa, a przy tym rozsądnie korzysta ze swobody przyznanej przez normę, jednostka certyfikująca zaś ma podobne podejście, to powstały system będzie przynosił korzyści dostawcy i nie będzie źródłem problemów dla certyfikatora. Jest wiele przedsiębiorstw, w których własne wymagania jakościowe są nawet ostrzejsze niż zawarte w normach ISO serii 9000.
— Ale o tym, że normy firmowe są wyższe od ogólnie przyjętych, wiedzą praktycznie tylko pracownicy tego przedsiębiorstwa i ewentualnie wąska grupa współpracujących z nim firm. Jeżeli taka firma działa w branży motoryzacyjnej, to może dowieść wysokiego poziomu swoich norm jakościowych certyfikując się według normy QS 9000. Dla innych branż pozostaje na razie certyfikat ISO 9000, nawet jeśli wydaje się, że jest zbyt ciasny. Sądzę, że jest to korzystniejszy sposób propagowania swojej jakości, niż udowadnianie każdemu z osobna, że „nasz system” jest nawet lepszy, niż wymagają tego normy ISO 9000 — mówi Waldemar Lutyński.
Poziom jakości, jaki zapewnia dostawca, powinien zostać określony w polityce jakości przyjętej przez przedsiębiorstwo i nie ma przeszkód, aby w materiałach reklamowych obok informacji o posiadaniu certyfikatu na system jakości według normy ISO z serii 9000, wspomnieć o deklarowanej jakości wyrobów bądź usług. Przede wszystkim należy pamiętać, iż przedsiębiorstwo samo ustala sobie poziom jakości, a norma nie stawia tu żadnych ograniczeń „od góry”.