Pod koniec października firma Unilever na stałe wprowadzi w warszawskim biurze model pracy hybrydowej. Pracownicy będą mieli również możliwość pracowania przez miesiąc z dowolnego miejsca na świecie. W Rohlig Suus Logistics, innej firmie już wdrażającej podobny system, zalecono zatrudnionym pracę w biurze przez jeden, dwa dni w tygodniu, a ostateczne decyzje co do organizacji hybrydowego trybu wykonywania służbowych zadań podejmują menedżerowie poszczególnych działów w porozumieniu ze swoimi zespołami.
Unilever przed podjęciem wspomnianej decyzji przeprowadził wśród pracowników badanie dotyczące preferowanej formy wykonywania pracy. 90 proc. osób opowiedziało się za hybrydową.
Dwa w jednym
– Pandemia diametralnie zmieniła postrzeganie pracy zdalnej. Z dnia na dzień przenieśliśmy biznesowe obowiązki do domowej przestrzeni – mówi Sara Ślubowska-Świercz, dyrektorka HR dla Polski i krajów bałtyckich w Unilever.
Kierownictwo firmy przyznaje, że największym wyzwaniem było wsparcie pracowników w zachowaniu równowagi między pracą a życiem prywatnym. Dwa odrębne wcześniej światy – jak podkreśla przedstawicielka Unilevera – zostały zamknięte pod jednym dachem.
– Opracowując nowy model pracy, wzięliśmy pod uwagę głos pracowników biurowych, którzy w Polsce w 97 proc. opowiedzieli się za dwu-, trzydniową pracą w firmie lub domu. Wierzymy, że czas w biurze będzie poświęcony na współpracę, wymianę pomysłów, budowanie relacji ze współpracownikami. Natomiast w domu będzie toczyła się praca indywidualna wymagająca skupienia i myślenia koncepcyjnego lub analitycznego – wyjaśnia Sara Ślubowska-Świercz.
Dodaje, że firma organizuje pracownikom i menedżerom pomocne warsztaty, a szczegółowe ustalenia co do pracy hybrydowej pozostawia zespołom, gdyż każde stanowisko i zadania mają określone potrzeby i wymagania.
– U nas pracownicy będą mogli pracować cały tydzień zdalnie, jak i stacjonarnie. Chcemy, aby dzięki temu zespoły bardziej się ze sobą integrowały i wspólnie wypracowywały najlepszy dla nich tryb pracy. Oczywiście będziemy stale monitorowali wprowadzane regulacje, jednak w naszej ocenie powrót do modelu sprzed pandemii nie jest już możliwy. Dzisiaj skupiamy się na wdrożeniu najskuteczniejszych narzędzi w komunikacji wewnętrznej, która będzie skoncentrowana na potrzebach i kondycji pracowników – mówi Jacek Głowacz, dyrektor działu HR w Rohlig Suus Logistics.
Wspomina, że największym wyzwaniem na początku pandemii było przygotowanie systemu i narzędzi do nowego trybu pracy. Z czasem pojawiły się problemy innego rodzaju – zacieranie się granicy między czasem pracy a prywatnym, łączenie obowiązków służbowych z życiem rodzinnym, znużenie i brak kontaktu, także nieformalnego, ze współpracownikami.
– Chociaż pracownicy polubili pracę zdalną, choćby dzięki oszczędzeniu czasu na dojazdy do biura, to konieczność bycia online i trudność z wyłączeniem się z pracy sprawiły, że coraz częściej dostrzegaliśmy negatywne strony nowej sytuacji. Pokazują to również wyniki wewnętrznych ankiet – wyjaśnia Jacek Głowacz.
Czas robi swoje
Na początku pandemii w Rohlig Suus Logistics większość osób opowiadała się za pracą hybrydową zamiast stacjonarnej. W kolejnych ankietach przybywało głosów za modelem mieszanym. Jednocześnie w ocenie kadry menedżerskiej efektywność pracowników utrzymywała się na tym samym poziomie. Jak podkreśla Jacek Głowacz, ankieta pełniła także bardzo ważną rolę w zarządzania zespołem. Pracownicy otrzymali narzędzie, które dawało im poczucie sprawczości, że wpływają na ważną sferę swojego życia.
Ani w Unileverze, ani w Rohlig Suus Logistics przygotowanie firm do przejścia na stałe na hybrydowy system pracy nie należało do prostych operacji. Ich szefowie przewidują, że to nie koniec zmian.
– Gdy obserwując sytuację epidemiczną w kraju i rosnącą liczbę osób zaszczepionych zaczęliśmy myśleć o powrocie do biur, ważne było, czy pracownicy tego zechcą. Dlatego zapytaliśmy ich o opinie i wciąż będziemy ich nasłuchiwali – deklaruje Sara Ślubowska-Świercz.
Zapowiada, że firma będzie obserwować, jak działa ten system, by móc zmieniać go zgodnie z wolą pracowników.
– Myślę, że największym wyzwaniem jest zmiana sposobu myślenia menedżerów. Wielu z nich żyje w przekonaniu, że świat pracy stacjonarnej jeszcze powróci. Ich nastawienie ma olbrzymie znaczenie dla udanego stosowania modelu pracy hybrydowej w każdej firmie. Chcemy jak najbardziej ułatwić im proces wdrażania nowego systemu i pokazać korzyści, jakie mogą uzyskać z mieszanego trybu pracy – mówi dyrektor z Rohlig Suus Logistics.
Jacek Głowacz zaznacza, że gdy specyfika obowiązków na danym stanowisku wyklucza pracę zdalną, potrzebne są dodatkowe rozwiązania. Dlatego firma już pracuje nad aktualizacją regulaminu pracy i opracowaniem regulaminu pracy zdalnej.
– Wraz ze zmianami w wewnętrznych przepisach firm w kraju powinny być wprowadzone także zmiany systemowe, legislacyjne, które uregulują tę sytuację, ale jednocześnie pozostawią pewną swobodę co do miejsca i czasu wykonywania świadczeń w relacji pracownik-pracodawca – dodaje Jacek Głowacz.
Niepełne prawo, ale prawo
Tomasz Czerkies, radca prawny w firmie ADP, stwierdza, że w Kodeksie pracy wciąż brakuje pełnego uregulowania pracy zdalnej i hybrydowej, ale warto je w firmach projektować, uwzględniając rozwiązania legislacyjne wprowadzone przejściowo na czas pandemii, jak i te zapowiadane.
– Praca hybrydowa jest rozumiana jako częściowe wykonywanie pracy w miejscu wskazanym przez pracodawcę, określonym w umowie o pracę, a częściowo w miejscu wskazanym przez pracownika i uzgodnionym z pracodawcą. Koniecznie więc trzeba ustalić zasady takiego modelu, a przede wszystkim w miarę precyzyjnie określić miejsce pracy zdalnej. Warto też, na wypadek ewentualnych późniejszych sporów, dysponować dowodem takich ustaleń – wyjaśnia radca.
Pracodawca i pracownik powinni zawrzeć stosowne porozumienie. Prawo wymaga formy pisemnej, przy czym dopuszcza postać elektroniczną z kwalifikowanym podpisem elektronicznym.
– Według projektowanych regulacji nie będzie konieczności opatrywania porozumienia kwalifikowanym e-podpisem – zauważa Tomasz Czerkies.
Zwraca uwagę, że przygotowywane przepisy wymagają ustalenia zasad wykonywania pracy zdalnej w porozumieniu z zakładową organizacją związkową bądź z przedstawicielami pracowników. Warto więc już teraz o to zadbać.
Porozumienie to powinno określać grupy pracowników, które mogą być objęte pracą zdalną. Należy ponadto ustalić zasady porozumiewania się, w tym potwierdzania obecności w pracy. Trzeba też ująć w tym dokumencie postanowienia dotyczące powierzania pracownikom materiałów, narzędzi pracy oraz pokrycia kosztów związanych z ich instalacją, serwisem i eksploatacją, a także opłat za zużycie energii elektrycznej i dostęp do internetu, ponoszonych przez osoby pracujące zdalnie.
– Obecnie większość pracodawców opowiada się za określeniem ryczałtu. Szczegółowe obliczenie czy oszacowanie kosztów zużycia prądu jest zbyt czasochłonne i odrzucane przez firmy – mówi radca.
Jednak najbardziej trudne jest określenie zasad kontroli wykonania pracy zdalnej w miejscu zamieszkania. Kwestia ta rodzi wiele wątpliwości, gdyż wiąże się z przekroczeniem granicy prywatnej przestrzeni i może budzić sprzeciw domowników.
– Pracodawca powinien ostrożnie korzystać z tego uprawnienia, zwłaszcza gdy praca zdalna i hybrydowa są wykonywane w sposób, który nie budzi zastrzeżeń – radzi Tomasz Czerkies.