Jakość tworzy się całymi latami

Andrzej Blikle
21-05-2001, 00:00

Jakość tworzy się całymi latami

Z pojęciem jakości spotykamy się, gdy mowa o produkcie lub usłudze. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego, że jakość powinna być dobra, nie zawsze jednak do końca wiemy, jak tę jakość oceniać, czym ją mierzyć oraz jak zapewnić jej osiągnięcie.

Na początku lat 50. wszystko co japońskie — poza jedwabiem i porcelaną — uznawane było za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?

Pod koniec lat 40. zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming. Głosił on poglądy, które w USA — kraju nie mającym wtedy praktycznie żadnej konkurencji na rynkach własnych i obcych — nie spotkały się z zainteresowaniem. Japończycy od razu jednak docenili wielkość idei Deminga i rozpoczęli wprowadzanie jego metody w życie. Na uznanie przez Amerykę i Europę czekał Deming aż do lat 80., to jest do czasu, gdy produkty japońskie zaczęły dominować na rynkach całego świata. Dziś coraz więcej firm amerykańskich i europejskich wprowadza metodę Deminga do swojej codziennej praktyki.

Podstawą wdrażania tej metody, którą można określić mianem doktryny jakości w przedsiębiorstwie, a jednocześnie najtrudniejszą częścią tego zadania, jest praca nad człowiekiem, nad zmianą jego sposobu myślenia.

Bez kar i nagród

Tradycyjnie uważa się, że przełożony powinien swoich podwładnych pilnować, gdyż inaczej nie będą pracować wydajnie, nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy, kontrolować, aby eliminować ich błędy, czasami postraszyć — muszą się bać, aby byli posłuszni — organizować współzawodnictwo, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka. Doktryna jakości odrzuca te wierzenia w całości. Pracownika należy: uczyć samodzielności, bo tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy, nie zniechęcać do pracy karami i nagrodami, ponieważ człowiek z natury jest pracowity i uczciwy, uczyć autokontroli, gdyż jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają. Należy też pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości w stosunkach przełożony podopieczny oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.

Stosunki między przełożonym i podwładnym, nauczycielem i uczniem, dowódcą i żołnierzem, kształtują się często wg. zasady „słabszy słucha silniejszego”. Ta zasada wyklucza partnerski stosunek między stronami, a więc też działanie słabszego z własnej inicjatywy. Wszelkie bowiem działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane.

Typowe relacje jakie powstają w układzie silny-słaby to relacje podległości silny wykorzystuję swoją pozycję do wyrabiania posłuszeństwa słabszego. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego wobec silnego, a na pierwszym miejscu stawia się posłuszeństwo.

Odrębny model relacji międzyludzkich to model starszy-młodszy. Tu relacje są symetryczne nie ma podległości, jest partnerstwo. W modelu starszy-młodszy mówi się przede wszystkim o obowiązkach, jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego. Należy do nich przekazywanie młodszym wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie ich motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. Po stronie starszego pozostaje większość zadań, natomiast obowiązki obu stron wobec siebie są całkowicie symetryczne: życzliwość, rzetelność, uczciwość, lojalność, gotowość do niesienia pomocy drugiej stronie.

Wytworzenie partnerskich stosunków nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania słabszego, że za deklaracjami silniejszego pójdą czyny.

Typowe narzędzie wychowawcze stosowane przez silnych wobec słabych stanowią kary i nagrody. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród, premii i wynagrodzenia prowizyjnego, stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic bardziej mylnego. Różnica między karą i nagrodą jest czysto umowna, bowiem wstrzymanie nagrody jest zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.

Z punktu widzenia zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody nie mają żadnych zalet. Nie jest prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą odgrywać pożyteczną rolę. Nie jest prawdą, że jeżeli nie pomogą, to na pewno nie zaszkodzą. Nie jest wreszcie prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Myślenie systemowe

Wstępny egzamin na kurs nurkowania obejmuje zadanie polegające na przepłynięciu pięćdziesięciu metrów z twarzą zanurzoną w wodzie, bez podwodnych okularów, ale z tzw. fajką do oddychania. Nie wolno też trzymać się za nos, lub zatkać go w inny sposób. Osoby nie znające tego ćwiczenia najczęściej starają się oddychać bardzo ostrożnie. Bez wyjątku po kilku metrach mają nos pełen wody i muszą przerwać ćwiczenie. Okazuje się bowiem, że prawidłowym sposobem jest w takim przypadku oddychanie bardzo intensywne, gdyż wtedy wytwarza się duże ciśnienie powietrza w układzie oddechowym, co zapobiega wtargnięciu wody do nosa.

Opisana historia stanowi typowy przykład sytuacji, w której do uporania się z problemem konieczne jest zrozumienie mechanizmów systemu w ramach którego działamy. Myślenie niesystemowe podsuwa nam rozwiązanie intuicyjnie najbardziej oczywiste: jeżeli nie chcesz wciągnąć wody do nosa, oddychaj ostrożnie. Dopiero analiza i zrozumienie systemu pozwala odkryć rozwiązanie prawidłowe, które nie jest intuicyjne: oddychaj bardzo intensywnie ustami, gdyż wtedy wzrośnie ciśnienie powietrza w całym przewodzie oddechowym, co zapobieże wdarciu się wody do nosa. Myślenie niesystemowe, a więc opierające się na intuicji nie popartej wiedzą i doświadczeniem, prowadzi nas często do fałszywych rozwiązań. Wiele takich sytuacji spotykamy również w zarządzaniu. Typowy przykład to szybko rosnące przedsiębiorstwo, które raptem napotyka tzw. barierę wzrostu. Na początku wszystko idzie bardzo dobrze. Nakłady na marketing powodują wzrost sprzedaży, wzrost sprzedaży pozwala zwiększać wydatki na marketing. Pętla wzrostu działała bez zarzutu. Jednak do czasu. W pewnym momencie sprzedaż zaczyna spadać mimo rosnących wydatków na reklamę. Wydajemy więc na reklamę i promocję jeszcze więcej osiągając krótkotrwały wzrost. Niestety po krótkim czasie sprzedaż znowu spada poniżej poziomu sprzed wzrostu, a wraz z nią, wobec zwiększonych wydatków, również i stopa zysku. Dlaczego tak się dzieje?

W większości systemów, obok pętli wzrostu działa również tzw. pętla hamowania. Reklama napędza sprzedaż, wzrost sprzedaży pozwala zwiększyć nakłady na reklamę. To jest pętla wzrostu. Jednak wzrost sprzedaży może powodować też negatywne skutki uboczne: obniżenie jakości produktów lub usług spowodowane poczuciem, że i tak wszystko się sprzeda, wysycanie się rynku, tendencja przedsiębiorstwa do nadmiernego podnoszenia ceny. Mogą też działać czynniki niezależne od nas, takie jak konkurencja czy też ogólne osłabienie koniunktury gospodarczej na rynku. Wszystko to są elementy pętli hamowania.

Od czego zacząć

Pewien przedsiębiorca wysłuchawszy wykładu na temat doktryny jakości powiedział: „gdybym miał od jutra wprowadzić te wszystkie zasady, to musiałbym chyba zamknąć firmę”. I oczywiście miałby rację! Doktryny jakości nie daje się wprowadzić z dnia na dzień, tak jak z dnia na dzień nie daje się zamienić pracy ręcznej na zmechanizowaną ani zmechanizowanej zastąpić robotyką.

Pełne wdrożenie doktryny jakości zajmuje lata szkoleń, treningów, pracy nad ludźmi. Lata w których sukcesy przeplatają się ze zwątpieniem. Doświadczenia wielu firm wskazują, że przy stałej pracy nad wdrażaniem tej metody, pierwsze wyraźniejsze wyniki są widoczne po upływie trzech do pięciu lat. Wiadomo

też, że dla osiągnięcia tych wyników należy osiągnąć „masę krytyczną” przekonanych do nowej metody, co stanowi około 30 proc. załogi. Jeżeli ten próg przekroczymy, dalszy postęp będzie znacznie szybszy.

Wiele dobrego można powiedzieć o doktrynie jakości, ale z pewnością nie to, że jest łatwa do opanowania i stosowania. Dlatego nie jest jeszcze tak powszechna jak chciałoby się tego oczekiwać. Nie należy jednak mylić łatwości do opanowania jakiejś metody z łatwością wykonywania zadań przy jej użyciu. Niech za przykład posłużą komputerowe systemy projektowania CAD. Dobre opanowanie takiego systemu zajmuje miesiące, jeżeli nie lata. Gdy go jednak opanujemy, jesteśmy w stanie wykonywać w kilka dni projekty, które przy użyciu tradycyjnego cyrkla, linijki i ręcznego kalkulatora zajęłyby miesiące pracy.

Od czego należy więc zacząć, gdy zdecydujemy się na wdrażanie doktryny jakości w naszej firmie? Odpowiedź na to pytanie brzmi: od przekonania kierownictwa firmy, że metodę należy wdrożyć. Wdrożenie z pewnością się nie uda, jeżeli rozpoczniemy je od średniego szczebla pozostawiając dyrekcję nietkniętą. Wdrożenie doktryny jakości to rewolucja, której nie przeprowadzimy, gdy zarząd nie będzie zdeterminowany co do kierunku transformacji firmy.

Gdy zarząd został już przekonany (znacznie łatwiej to powiedzieć niż wykonać) należy rozpocząć pracę nad resztą załogi. Alfie Kohn, wybitny amerykański psycholog pracy, na pytanie jak najlepiej motywować ludzi do pracy odpowiada: najpierw trzeba przestać ich demotywować! Demotywować nagrodą i karą, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów. Następnie należy przystąpić do nauczania różnorodnych technik zapewnienia jakości.

Koła jakości

Podstawową metodą wdrażania, a następnie stosowania metody kompleksowego zarządzania jakością jest organizowanie tzw. kół jakości. Są to małe zespoły pracowników (5–8 osób) odbywające regularne spotkania w celu analizowania metod i organizacji swojej pracy oraz poszukiwania dróg poprawy. To właśnie koła jakości realizują w praktyce zasadę ciągłego doskonalenia.

Największe nasycenie gospodarki kołami jakości występuje oczywiście w ojczyźnie tej formy w Japonii. Funkcjonuje tam 420 tys. zarejestrowanych kół skupiających 3,2 mln członków. W japońskich fabrykach firmy Nissan istnieje 3 tys. kół. Każde z nich rozwiązuje średnio 3 problemy rocznie. W japońskich fabrykach firmy Toyota działa 6,8 tys. kół. W roku 1997 zgłosiły one ponad 700 tys. wniosków naprawczych (średnio 10,3 na pracownika), z czego 98 proc. zostało wdrożonych. Obecnie wprowadza się koła jakości w 12 tys. japońskich szpitali, stwierdzono bowiem, że połowa złych wyników leczenia ma swoje źródło w błędach popełnianych przez lekarzy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Andrzej Blikle

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Jakość tworzy się całymi latami