Około 2,2 tys. osób opuściło Jastrzębską Spółkę Węglową (JSW) w trzecim kwartale 2026 r. Planowana na 2026 r. redukcja zatrudnienia o 4248 osób wymaga więc jeszcze odejścia 1,4 tys. w samym czwartym kwartale. Spółka zakłada przy tym stabilizację zatrudnienia w okolicach 16 tys. osób. W grupie będzie ich więcej, ale JSW jest m.in. w trakcie zbywania dwóch spółek zależnych Agencji Rozwoju Przemysłu.
Zarazem plan naprawczy przewiduje wzrost udziału węgla koksującego w produkcji z 84 proc. w 2026 r. do 94-95 proc. Samo wydobycie ma przy tym wzrosnąć z 13,3 mln ton w 2026 r. do równych 14 mln ton w 2029 r. i utrzymywać się mniej więcej na tym poziomie długoterminowo (plan na 2035 r. to 14,1 mln ton).
W praktyce oznacza to, że na jednego zatrudnionego będzie przypadać 875 ton wydobywanego węgla rocznie. Takiego wyniku JSW nie odnotowała nigdy. Najbardziej efektywna pod tym względem była w latach 2016-18, kiedy na jednego zatrudnionego przypadało ponad 700 ton.
- Założenia planu naprawczego nie opierają się wyłącznie na jednym elemencie, jakim jest redukcja zatrudnienia, i prostym wzroście wskaźnika wydajności, czyli porównaniu zatrudnienia do planowanego wydobycia. Kwestia utrzymania produkcji przy zdecydowanie niższym poziomie zatrudnienia wymaga podejmowania szeregu działań dotyczących optymalizacji naszej pracy. To jest kwestia zmian organizacyjnych, zmian w ramach wydatków inwestycyjnych, poprawy wykorzystania czasu pracy ludzi i sprzętu – wyjaśnia Adam Rozmus, zastępca prezesa JSW ds. technicznych i operacyjnych.
Dodaje, że duże znaczenie ma koncentracja wydobycia. W ramach tego procesu kopalnia Budryk przekształci się z tzw. czterościanowej w trzyścianową, a kopalnia Szczygłowice z trzyścianowej na dwuścianową. Ponadto odejścia pracowników obejmują również administrację i obszary niewłączone bezpośrednio do produkcji.
- Gdybyśmy dotykali tylko jednego elementu, to na co byłby nam plan naprawczy? Skupiłby się tylko na dwóch tezach: ograniczmy zatrudnienie i przy utrzymaniu, a nawet wzroście wydobycia jesteśmy krainą mlekiem i miodem płynącą. Tak nie jest. Przed nami naprawdę katorżnicza praca polegająca na szeregu inicjatyw, na zmianie podejścia w wielu elementach, ale również na dostosowaniu się do tego, czego rynek od nas wymaga – podkreśla Adam Rozmus.
Wymyśliliśmy to sami
W samej JSW zdefiniowano 58 inicjatyw składających się na realizację planu naprawczego. W grupie kapitałowej jest ich ponad 140.
- Inicjatywy zostały sparametryzowane zarówno w wymiarze finansowym, jak i terminowym. Jest ciągły monitoring realizacji tych inicjatyw, żebyśmy mogli reagować z odpowiednim wyprzedzeniem na odchylenia, które będą się pojawiać w poszczególnych inicjatywach – zapewnia Tomasz Gawlik, zastępca prezesa JSW ds. rozwoju.
- Należy zwrócić uwagę, że program naprawczy został stworzony przez spółkę, przez pracowników spółki. To nie doradcy nam przygotowali program naprawczy, tylko my sami ten program przygotowaliśmy, co jest bardzo istotne, bo nikt nie zna tej spółki lepiej niż my, czyli pracownicy tej spółki – podkreśla Bogusław Oleksy, prezes JSW.
Za główny cel planu naprawczego można uznać doprowadzenie JSW do zdolności funkcjonowania w koniunkturalnym otoczeniu rynkowym. Koszt wydobycia węgla ma się ustabilizować w okolicach 560 zł za tonę, a produkcji koksu na 317 zł, co w obu przypadkach oznacza koszty wyższe niż w latach 2027-28. Niektóre świadczenia pracownicze zostały jednak zawieszone tylko czasowo, a ponadto w przyszłych latach JSW zakłada wzrost nakładów inwestycyjnych, zastrzegając jednak, że ma się on odbywać przy efektywnej alokacji kapitału.
- Bardzo wysoki poziom nakładów inwestycyjnych realizowanych przede wszystkim w latach 2023-24 niestety nie przełożył się na poprawę efektywności produkcji węgla – przyznaje Tomasz Gawlik.
Plany były, ale nie wypaliły
- Trzymam kciuki, by plan naprawczy się udał, bo od tego zależy przyszłość tej firmy. Jeśli jednak zestawimy założenia planu z tym, co było w przeszłości, to plan jest ambitny. W poprzednich strategiach spółka zakładała wzrost wydobycia węgla do 16 mln ton, ale do takich wolumenów nawet się nie zbliżyła. Historia realizacji celów wynikowych też wyglądała różnie. Trudno prognozować, jak spółka upora się z osiąganiem celów zakładanych obecnie po tak dużej restrukturyzacji, jaką planuje. Na koniec 2025 r. JSW zatrudniała ponad 20 tys. ludzi, a w 2026 r. planuje zmniejszyć zatrudnienie o 4,3 tys. osób. To około 20 proc. załogi i po odejściu tych ludzi trzeba pewne procesy od nowa poukładać – komentuje Jakub Szkopek, analityk Erste Securities Polska.
