Zamiany wprowadzane wcześniej dają bezpieczeństwo w trudnych latach
Polski oddział HP dzięki zastosowaniu u siebie tego, co sprzedaje innym, poprawił relację kosztów do przychodów.
— Wchodząc w zakręt, którym jest kryzys, trzeba wcisnąć hamulec, by nie wypaść z drogi. Ale w pewnym momencie trzeba wcisnąć gaz, by z tego zakrętu szybko wyjechać. Jeśli się go nie wciśnie dość mocno, to się z zakrętu wyjedzie, ale trzeba się długo rozpędzać, a wtedy inni mogą nas bardzo wyprzedzić. HP już zaczyna wciskać gaz — mówi obrazowo Paweł Czajkowski, prezes Hewlett-Packard Polska (HP).
Twierdzi, że branża IT najgorsze ma za sobą. Teraz jest stabilizacja. Przyznaje, że pierwsze miesiące 2009 r. były dla firm informatycznych trudne z powodu światowego kryzysu i nagłego spadku wartości złotego.
— Dla klienta zmiana ceny o 5-10 proc. jest do zaakceptowania, ale o 30-40 proc. spra-wia, że budżety działów IT trzeba pisać na nowo. Konsekwencją było wstrzymanie inwestycji. Kurs musiał się przez jakiś czas ustabilizować, by duże firmy wróciły do rewizji budżetów i decyzji o realizacji projektów — tłumaczy Paweł Czajkowski.
W złotych HP odczuł kryzys minimalnie. Ale w dolarach, które są walutą rozliczeniową w korporacji, zanotował duży spadek wartości sprzedaży.
— To działa w dwie strony. Dzięki spadkowi wartości dolara w 2008 r. uzyskaliśmy w Polsce olbrzymi wzrost sprzedaży — dodaje Paweł Czajkowski.
Wzrost zatrudnienia
Mimo kryzysu liczba pracowników HP obsługujących polski rynek (a więc bez ośrodka we Wrocławiu) wzrosła z 1100 w połowie 2008 r. do 1250 teraz. Ale w maju 2008 r. HP przejął Electronic Data Systems (EDS), które zatrudniało w Polsce koło 400 osób. Łączenie polskich spółek zaczęło się później.
— Porównując liczbę zatrudnionych u nas i u konkurencji, mogę powiedzieć, że jesteśmy efektywną firmą, choć nie było u nas zwolnień grupowych ani nie zlikwidowaliśmy żadnego działu. Sprawdziliśmy, jak wygląda kapitał ludzki i wyciągnęliśmy wnioski. Kryzys powoduje, że trudniej znaleźć pracę, a zatem można pozyskać dobrych pracowników — zaznacza Paweł Czajkowski.
Ale przekształcenia w HP to nie tylko integracja z EDS i ruchy kadrowe. Także głębsze zmiany strukturalne, rozpoczęte jeszcze przed kryzysem.
— Zastosowaliśmy u siebie to, co sprzedajemy klientom. Dzięki temu relację kosztów do przychodów mamy zdecydowanie korzystniejszą niż 2-3 lata temu — podkreśla Paweł Czajkowski.
Jaką? Nie chce ujawnić.
Drukarki i serwery
Na pierwszy ogień poszedł sprzęt drukujący. Polski HP sprawdził, kto i jak korzysta z drukarek oraz wprowadził centralny system zarządzania tymi maszynami.
— Sporo było miejsc, gdzie drukarki były podpinane pod notebooki i stały na biurkach konkretnych osób. Łatwo było wydrukować e-mail i czytać go na papierze. Ale gdy trzeba kawałek przejść, by odebrać wydruk, wiele osób decyduje się na czytanie na monitorze. To prozaiczny przykład, ale po sobie wiem, że to się zmieniło — zapewnia Paweł Czajkowski.
Potem przyszła kolej na centralizację przetwarzania danych. Na świecie HP zmniejszył liczbę centrów przetwarzania danych z 85 do 6. W efekcie do 2010 r. koszty energii elektrycznej zużywanej przez serwerownie mają spaść o 16 proc. w porównaniu do 2005 r. W Polsce HP nie ma wielkiej serwerowni, ale przy okazji tego projektu polski oddział podpięto do jednego z sześciu pozostawianych ośrodków.
— Zrezygnowaliśmy z kilkunastu serwerów w Polsce. Bo konsekwencją centralizacji przetwarzania danych było też przejrzenie aplikacji używanych na świecie i wyłączenie tych, które działały tylko lokalnie. Mieliśmy trochę takich aplikacji w dziale finansowym. Teraz jesteśmy obsługiwani przez centralny system SAP — ujawnia Paweł Czajkowski.
Zaznacza, że polski oddział HP na pewno by nie zbankrutował. Ale wprowadzone zawczasu zmiany sprawiły, że firma miała większy margines bezpieczeństwa w prowadzeniu biznesu w trudnych czasach.