Aż 3/4 ankietowanych, gdy dostaje wypowiedzenie z pracy, w pierwszej kolejności tę hiobową wieść przekazuje współmałżonkowi. Co dziesiąty zwolniony wtajemnicza w swój problem najpierw kolegę lub koleżankę z firmy. Znacznie rzadziej jako pierwszych zaznajamiamy ze swym problemem innych członków rodziny i przyjaciół (odpowiednio 8 i 7 proc.).
Czarny PR
Generalnie strata zatrudnienia, nawet jeśli była niezawiniona, nie jest rzeczą, którą chcielibyśmy rozgłaszać wszem i wobec. Jeszcze niedawno wręcz ukrywaliśmy ten fakt. Bo ludzie bezrobotni uchodzili za życiowych nieudaczników, leni bądź cwaniaków. A jednak zwyczaje Polaków w tym względzie powoli się w zmieniają. M.in. przez to, że kolejne kryzysy pokazały, że redukcje zatrudnienia mogą dotyczyć każdego - nie tylko obiboków i nieuków, lecz także osób ambitnych, pracowitych i z świetnymi kwalifikacjami. Niebagatelną rolę odgrywa w tym także rosnąca popularność internetu i forów, na których można prawie bez konsekwencji złorzeczyć i dzielić się negatywnymi informacjami na temat byłego pracodawcy. Są nawet specjalne strony internetowe służące zbieraniu i katalogowaniu opinii pracowników o konkretnych firmach. A złe komentarze mogą bardzo spółce zaszkodzić. Odstraszyć dobrych kandydatów do pracy oraz zachęcić do zmiany zatrudnienia tych, którzy już pracują.
Neutralizowanie krytyki
Jak zatem zmniejszyć skalę krytyki ze strony zwalnianych pracowników? Dużo zależy od tego, jak przedsiębiorstwo przeprowadza zwolnienia - czy robi to profesjonalnie i z klasą. . W tym kontekście szczególnie rośnie rola pracowników działów personalnych, którzy mogą wesprzeć menedżerów w komunikowaniu rozstań i doradzić, jak czynić taką rozmowę maksymalnie profesjonalną, to jest pozwalającą zachować twarz i godność osoby zwalnianej i jednocześnie bezpieczną dla firmy (zarówno od strony prawnej jak i wizerunkowej).
Unikaj tych błędów
Najczęściej popełniane błędy, jakie zdarzają się w polskich firmach w sytuacji zwolnień to:
- nieumiejętność dobrej odpowiedzi na pytanie „Dlaczego JA?”
Czasem dla uzasadnienia wyboru menedżer przytacza ogromną liczbę argumentów, które mają formę długiej listy błędów, złych zachowań, supozycji na temat złych intencji i braku zaangażowania pracownika. Z rozmowy dotyczącej zwolnienia, spotkanie przeradza się w jednostronną i bolesną krytykę pracownika. Tym większą, im więcej stresu i emocji związanych z tą sytuacją ma przełożony. Naturalnie, w odpowiedzi na to 100% zwalnianych zaczyna odczuwać złość i gniew, wzmacnia się w nich przekonanie o stronniczości oceny, a stąd już tylko krok do kłótni i procesu sądowego.
- próba zrzucania odpowiedzialności na innych, pokazania, że szef łączy się w poczuciu krzywdy z pracownikiem, rozumie go, wie co on czuje, współczuje mu, ale niestety nic nie może zrobić
Taka postawa też rodzi złość i wzmacnia poczucie bezsilności. Pracownik czuje się pozostawiony sam sobie, a szef traci w jego oczach autorytet pozycjonując się jako ktoś bezradny wobec „tych na górze”.
- przekonanie o konieczności pocieszania drugiej strony
To również jedna z dominujących wśród polskich menedżerów reakcji. Próbują robić to różnie. Czasem wyraża się to słowami: „rozumiem, jak musi Ci być ciężko”, „wiem, co czujesz, współczuję Ci ..rozumiem” . Najczęściej nic nie uprawnia menedżera do takich stwierdzeń, bo ta sama sytuacja przez każdą ze stron będzie odbierana inaczej. Zatem osoba, która zwalnia nie ma prawa mówić, że rozumie i wie co czuje druga strona. Nie wie. Po prostu nie jest tą drugą osobą tu i teraz, i w tej sytuacji. Takie sformułowania często rodzą złość i ripostę: „Nie wiesz, nie jesteś mną, Ty zostajesz, ja odchodzę. Jesteśmy po dwóch różnych stronach”.
- wypowiedzi typu „jesteś dzielna, na pewno dasz sobie radę”
Brzmią one w odbiorze odchodzącego jak łatwa próba zminimalizowania powagi sytuacji i „standardowa formułka” mająca wzbudzić wiarę, że będzie dobrze. Zwykle mało który pracownik jest gotów na serio traktować takie pocieszenie i naprawdę niewielu w momencie zwalniania „wierzy, że będzie dobrze”.
To właśnie zachowania, jakie towarzyszą sytuacji zwolnienia, często zostawiają większe piętno i są pamiętane dłużej, niż większość sytuacji i zdarzeń zawodowych, które wydarzyły się w ciągu ostatnich lat poprzedzających zwolnienie. Źle przeprowadzone rozmowy zwalniające wzmacniają negatywne emocje pracownika, które często przeradzają się w negatywną postawę wobec byłego pracodawcy. A to z kolei skłania do wyszukiwania z przeszłości w sposób tendencyjny przykładów sytuacji i zdarzeń, które potwierdzają, jak źle ta konkretna firma traktuje ludzi. Jest to klasyczny mechanizm racjonalizacji własnych silnych negatywnych emocji. I to właśnie często od krótkiego spotkania służącego wręczeniu wypowiedzeń zaczyna się długa seria publikacji w prasie i internecie oraz „wycieki” o skrywanych skrzętnie tajemnicach firmy.