Korporacyjny obibok ukrywa się w tłumie

W pojedynkę pracujemy lepiej niż wtedy, gdy nasz trud jest wkładem do wspólnej puli. Co zrobić, by zespół działał równie efektywnie, jak samodzielni fachowcy?

Taka jest firmowa etykieta. Odchodząc na emeryturę, wypada wylewnie podziękować swoim kumplom i szefom. Podkreślić, ile dla nas znaczył spędzony razem czas. Zapewnić ich o dozgonnej pamięci i przyjaźni. Łatwo więc sobie wyobrazić, jaką burzę wywołał pracownik magistratu w niemieckim Menden, który napisał do kolegów: „Przez ostatnich 14 lat byłem z wami ciałem, ale nie duchem, tak więc jestem świetnie przygotowany do emerytury — Adieu”. Jego krótki e-mail miał siłę rażenia pocisku. Burmistrz przyznał, że poczuł się wściekły, a miejscy włodarze rozesłali do mediów list otwarty, w którym ubolewali, że były urzędnik przez tyle lat nie zgłosił zwierzchnikom swojej bezczynności. Prawda była jednak inna: bohater skandalu wcale nie unikał pracy. Jego wydział z roku na rok się rozrastał. Szefowie skupiali się na dopiero co zatrudnionych ludziach, jednak nim — jak wyznał w rozmowie z dziennikarzem — nikt się nie interesował.

Korporacyjny obibok ukrywa się w tłumie

opublikowano: 28-08-2016, 22:00

W pojedynkę pracujemy lepiej niż wtedy, gdy nasz trud jest wkładem do wspólnej puli. Co zrobić, by zespół działał równie efektywnie, jak samodzielni fachowcy?

Taka jest firmowa etykieta. Odchodząc na emeryturę, wypada wylewnie podziękować swoim kumplom i szefom. Podkreślić, ile dla nas znaczył spędzony razem czas. Zapewnić ich o dozgonnej pamięci i przyjaźni. Łatwo więc sobie wyobrazić, jaką burzę wywołał pracownik magistratu w niemieckim Menden, który napisał do kolegów: „Przez ostatnich 14 lat byłem z wami ciałem, ale nie duchem, tak więc jestem świetnie przygotowany do emerytury — Adieu”. Jego krótki e-mail miał siłę rażenia pocisku. Burmistrz przyznał, że poczuł się wściekły, a miejscy włodarze rozesłali do mediów list otwarty, w którym ubolewali, że były urzędnik przez tyle lat nie zgłosił zwierzchnikom swojej bezczynności. Prawda była jednak inna: bohater skandalu wcale nie unikał pracy. Jego wydział z roku na rok się rozrastał. Szefowie skupiali się na dopiero co zatrudnionych ludziach, jednak nim — jak wyznał w rozmowie z dziennikarzem — nikt się nie interesował.

PRZYKŁAD Z GÓRY:
PRZYKŁAD Z GÓRY:
Ważna jest pasja menedżera, żar w jego sercu i błysk w oku. Ludzie podążają za liderami, którzy pracują z oddaniem, podejmują ryzyko i wierzą w cel — mówi Kinga Piecuch, prezes SAP Polska.
ARC

Po pierwsze rozmowa

Historia pracownika administracji publicznej z Niemiec doskonale ilustruje zjawisko, które psycholodzy określają mianem próżniactwa społecznego. Polega ono na tym, że będąc częścią większej grupy, staramy się mniej niż wtedy, gdy z zadań rozlicza się nas indywidualnie. Prawidłowość tę można zaobserwować na wielu polach: członek chóru śpiewa ciszej niż solista, rozliczana całościowa brygada budowlana pracuje gorzej i wolniej niż ta, w której każdy robotnik ma wyznaczoną normę, a kołchoz czy kibuc jest zwykle mniej efektywny niż prywatne gospodarstwo rolne.

— Wszyscy zachwalają dziś pracę zespołową. W świetle teorii próżniactwa społecznego to jednak indywidualny wysiłek wydaje się przynosić najlepsze wyniki. Ale prawda jest nieco bardziej skomplikowana. Jeśli szef umie z indywidualistów zrobić prawdziwą drużynę, znika obawa, że któryś z jej członków będzie chował się za plecami innych, bumelował, markował pracę — mówi trener Mirosław Słowikowski.

Ale jak stworzyć grającą do jednej bramki drużynę? Kinga Piecuch, szef SAP Polska, ma na to prosty sposób: menedżer musi wyznaczać kierunek, w którym zmierza przedsiębiorstwo, i odpowiednio to komunikować. W jej przypadku wygląda to tak, że dużo rozmawia ze swoimi ludźmi, przekonuje, argumentuje, tłumaczy.

— Wydawanie poleceń to metoda najprostsza, co nie znaczy, że najskuteczniejsza. Trzeba mówić i słuchać, przekazywać swoje decyzje, przekonania i opinie, ale też otwierać się na poglądy innych. Bez dyskusji i dialogu pracownicy nie będą wiedzieli i rozumieli, czego oczekuje od nich firma — uważa Kinga Piecuch. Na otwartość i partnerstwo stawia również Agnieszka Jackowska-Durkacz, dyrektor zarządzająca Infosys Poland. Jej zdaniem, jedną z najważniejszych kompetencji kierowniczych jest umiejętność spojrzenia na sytuację lub problem z perspektywy pracownika. Nie wyklucza to oczywiście stanowczości i asertywności. Jak wskazuje, jeszcze nigdy nie było takiego szefa, który umiałby zadowolić wszystkich. Kto za wszelką cenę unika konfrontacji, krytyki, trudnych decyzji, być może zdobędzie sympatię ludzi. Jest jednak mało prawdopodobne, że stanie się dla nich autorytetem.

— Dobremu przełożonemu zależy nie tyle na popularności, ile na skuteczności. Jestem zorientowana na cele, biznes traktuję poważnie, dużo od siebie wymagam. Tego samego oczekuję od swoich współpracowników — deklaruje Agnieszka Jackowska-Durkacz. Nie ma nic przeciwko monitoringowi, nadzorowi czy kontroli. Zaznacza jednak, że oceniać zadania to jedno, a narzucać sposób ich realizacji to coś zupełnie innego. Jak przystało na certyfikowanego coacha, stara się dać swojemu zespołowi jak najwięcej swobody. Przekonuje, że nadmiar wskazówek, sugestii i instrukcji zabija w ludziach pomysłowość i inicjatywę.

Pielęgnujmy różnice

Nie wolno pracownika przeciwstawiać firmie — to natomiast pogląd Edyty Gałaszewskiej-Bogusz, dyrektor operacyjnej w Accenture Operations Polska. Jej zdaniem, szefowie powinni do każdegopodchodzić indywidualnie i cenić różnice — umiejętności, wieku czy charakteru. Podkreśla, że podobnie postępują mądrzy trenerzy piłkarscy. Cieszą się z tego, że jeden zawodnik lepiej radzi sobie w obronie, inny w ataku, a jeszcze inny na bramce. Te odmienności pozwalają zbudować silną drużynę.

— Duch zespołowy pojawi się dopiero wtedy, gdy poszczególni pracownicy poczują, że dla przełożonego są ważni. Szef musi znać ich jednostkowe aspiracje i wspierać silne strony przez przydzielanie odpowiednich zadań — przekonuje Edyta Gałaszewska-Bogusz. Wtóruje jej Daniel Wocial, dyrektor zarządzający globalnego centrum operacyjnego Mercer w Warszawie, który w „indywidualizacji” widzi fundament efektywnego zarządzania. Przypomina znane powiedzenie: gdzie wszyscy myślą tak samo, nikt nie myśli zbyt wiele.

— Wielu szefów próbuje wprowadzić „urawniłowkę”, bo różnice mogą być powodem tarć i zgrzytów. Z pewnością łatwiej się kieruje jednorodnym zespołem, ale cechuje go mniejsza skłonność do eksperymentowania, samodzielności i proponowania innowacyjnych rozwiązań — wyjaśnia Daniel Wocial.

Anonimowość szkodzi

Próżniactwo społeczne występuje głównie w dużych anonimowych strukturach. Według badań z lat 50. ubiegłego wieku firmy liczące mniej niż 150 osób działają lepiej. Czy jest to argument za zamykaniem korporacji? Bynajmniej. Lepiej zastosować strategię Bille’a Gore’a, założyciela Gore-Teksu. Gdy rozwój jego firmy zaczął wymagać większych mocy produkcyjnych, zamiast rozbudowywać fabrykę, przedsiębiorca uparł się przy tworzeniu całkowicie oddzielnych jednostek produkcyjnych, każda poniżej 150 fachowców. Utrzymując tę skalę, zakład mógł obejść się bez hierarchii i struktur kierowniczych, a komunikacja odbywała się bez pośredników. Dzięki temu relacje między pracownikami były co najmniej poprawne. Mało tego: wytworzyło się wśród nich poczucie wzajemnych zobowiązań, skłaniające raczej do kooperacji niż rywalizacji czy udawania pracy. Wniosek: gdyby były urzędnik z Menden pracował np. w start-upie lub mikroskopijnym dziale, próżniactwem społecznym z pewnością by się nie zaraził.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane