Król drobnostek

  • Emil Górecki
29-05-2013, 00:00

Biznes na kołku? To nie metafora w przypadku Koelnera, rodzinnej firmy kierowanej przez Radosława Koelnera, która chce mocować i łączyć wszystko, co jest do połączenia od Sydney po Władywostok.

Kołki rozporowe, kotewki, kotwy chemiczne w ampułkach lub kartridżach, pręty do kotew, spinki, śrubki, złączki, sprzączki, wpinki, tuleje, zamocowania do konstrukcji drewnianych lub blachy falistej, wkręty samowiercące, dociski, łączniki, haki, kołnierze dociskowe, wieszaki... Do tego jeszcze pewnie kilka tysięcy innych plastikowych czy metalowych detali, po jakie na ulicy prawie nikomu nie chciałoby się schylić. Bo i po co? Cena jednego to nawet kilka groszy, choć zazwyczaj mniej: grosz lub nawet jego ułamki. Śmiesznostka, tyle co nic. Ale gdyby wyprodukować i sprzedać tego z 80 tys. ton rocznie? Taki detal w hurcie? To ćwiczenie już wykonano. W zeszłym roku zrobił to giełdowy Koelner z Wrocławia. Wypracował 634 mln zł obrotu, na czysto zarobił prawie 14 mln zł. Mało.

— Sam rynek elementów złącznych na świecie ma wartość 63 mld USD. Nasza firma jest przygotowana do podwojenia produkcji bez potrzeby dalszego inwestowania, więc koszty stałe zostaną na tym samym poziomie, a marża wzrośnie. Jeszcze niedawno myślałem, że zrobimy miliard obrotu za dwa, trzy lata. Dziś widzę, że przez kryzys na świecie potrwa to dłużej, z pięć lat. Ale nie mam wątpliwości, że się uda — mówi Radosław Koelner, szef i współzałożyciel spółki.

Rówieśnik

Współzałożyciel? Może lepiej byłoby powiedzieć, że Radosław Koelner rósł razem z firmą. Bo pierwsza ruska wtryskarka zamieszkała w pokoju obok, kiedy miał 12 lat, i stała się jedynym źródłem utrzymania rodziny. Ojciec właśnie zmarł, starszy brat dopiero wrócił z internowania, a matka musiała odejść ze szkoły, gdzie pracowała jako nauczycielka angielskiego. Więc pomagał. Szansę dała transformacja i dziki popyt na wszystko. Chałupnicza działalność stała się sporą firmą, której szefem była Krystyna Koelner, a jej podporą dwaj synowie. Od 14 lat firma rozwija się według wizji Radosława. Wizji globalnej. Stąd przejęcie brytyjskiej firmy Rawlplug, najstarszego europejskiego producenta w tej branży i jednocześnie marki, którą zna niemal każdy poddany Jej Królewskiej Mości. Z wielkiego apetytu na świat Koelner kupił także działającą od 1957 r. Łańcucką Fabrykę Śrub Śrubex i niemiecką firmę Stahl. Dziś ma cztery fabryki (we Wrocławiu, Łańcucie, Bielsku-Białej i Kaliningradzie) i około 30 spółek dystrybucyjnych od Dubaju po Glasgow. Ich produkty są dostępne w 50 krajach. Dla kosmopolitycznej strategii spółka jeszcze w tym roku zrezygnuje z nazwiska założycieli i za markę obierze właśnie Rawlplug. Trochę smutno, ale powinno się opłacić.

— W Europie jesteśmy w pierwszej trójce, na świecie — w piątce, szóstce największych firm tej branży. Za dwa, trzy lata będziemy obecni w 80 krajach, a w tych najlepszych chcemy stać się marką pierwszego wyboru — mówi Radosław Koelner.

Od miłości do nałogu

Jak to zrobić? Przepis jest wypróbowany. W Wielkiej Brytanii Koelner dostarcza produkty Rawlpluga do 380 marketów B&Q, lokalnej Castoramy. Sieć ma na nich średnio 80 proc. przebicia, bo przeciętny Angus z West Sussex ufa marce, którą wybierał jego dziadek jeszcze za Jerzego VI. Nawet kiedy Koelnerowie wymusili 30-procentową podwyżkę cen dostaw sprzedaż nie spadła. Właśnie „dostali” od B&Qdrugą półkę na swoje produkty.

— Już nas kochają, ale chcemy, by nie mogli się bez nas obejść — cieszy się prezes. Firma wystawia dziennie 1,2 tys. faktur, ma kilkanaście tysięcy odbiorców w każdej strefie czasowej. Za najbardziej perspektywiczne uznaje rynki Bliskiego Wschodu, Afryki Południowej i Rosji. W Polsce dostarcza produkty do ponad 5 tys. klientów. Jednym z nich od 15 lat są Polskie Składy Budowlane (PSB).

— To jeden z pierwszej dwudziestki naszych dostawców. Są setki, jeśli nie tysiące firm, które mogą dostarczyć kołki rozporowe. Siłą Koelnera jest kompleksowość oferty: dziesiątki różnych produktów z różnych półek cenowych i dla każdego klienta — od majsterkowicza po profesjonalistę — mówi Bogdan Panhirsz, prezes PSB.

Sieć marketów budowlanych to jedno, ale wyzwaniem jest dopiero dopieszczanie niemieckiego koncernu Volkswagen. Co ma śrubka do samochodu? Wystarczy rozejrzeć się po wnętrzu naszego passata. Te wszystkie klipsy, złączki i wciski. Niektóre już powstają w Łańcucie, ale mogłoby powstawać więcej. Tylko że to musi potrwać.

— Wypracowanie relacji z Niemcami to już dużo trudniejsza sprawa. Od dwóch lat mamy certyfikaty i dopuszczenia, ale jesteśmy tylko jednym z wielu dostawców. Pracujemy nad tym, by dopuszczano nas także do procesu projektowego. Wówczas mamy szansę produkować więcej i lepiej — mówi Radosław Koelner.

Europa da się lubić

Naszych zachodnich sąsiadów prezes lubi. I to nie dlatego, że Niemców sudeckich ma wśród przodków. Jego prapradziada sprowadzili do Żywca Habsburgowie, by zbudował im browar, pradziad zarządzał majątkami Tarnowskich. Rodzina „certyfikat polskości” dostała dopiero w 1919 r., a i tak płaciła za swe korzenie jeszcze długo po drugiej wojnie. Także nie z miłości do Niemców Radosław Koelner studiował na Uniwersytecie Wrocławskim politologię państw niemieckojęzycznych. Ot, tak wyszło.

— Niemców lubię, bo paradoksalnie są do nas najbardziej podobni: cenią tradycję, są trochę konserwatywni, nieco chłodni i lubią narzekać. A do tego cała nasza gospodarka bez nich nie miałaby racji bytu — przekonuje. Wie, co mówi, bo Niemcy to jeden z najważniejszych dla niego rynków. Doglądanie zagranicznych spółek zajmuje prezesowi średnio dziesięć dni w miesiącu. Dodatkowo każdej zimy trzeba wyskoczyć na półtoramiesięczne tournée po Azji. Niedługo prosta produkcja w Polsce nie będzie opłacalna, więc trzeba zbudować fabrykę tam, gdzie efektywność będzie najwyższa i rynek zbytu blisko. Projekt fabryki w Dubaju jest już gotowy, choć jeszcze nie wiadomo, czy to będzie właśnie tam. Do tego dochodzą liczne wizyty zagranicznych kontrahentów na miejscu.

Różne zwyczaje, różne systemy prawne, celne i gospodarcze. Prezes ogarnia.

— Z Niemcami spotykamy się w biurach, tak samo jak z Polakami. Anglicy wolą wypady integracyjne. Włosi, Hiszpanie — restauracje, Francuzi — różnie. Z Arabami rozmawia się 10 proc. o interesach, a resztę o czymś innym. Rosjanie? Nie, młodzi z korporacji nie robią interesów przy wódce — wylicza.

Wczesne ostrzeganie

Radosław Koelner jest największym akcjonariuszem spółki, ale jej dusza to Krystyna Koelner, szefowa rady nadzorczej. Dawniej to ona załatwiała surowiec po Peweksach i izbach rzemieślniczych (załatwiała, bo nie można go było po prostu kupić). Dziś przychodzi do firmy na pół dnia i wspiera zarządzanie zasobami ludzkimi.

— Mamie z nauczycielskiej przeszłości zostało wyczucie ludzi. Wie, kiedy ktoś ściemnia, coś ukrywa, próbuje mydlić oczy, choć procedury HR przechodzi bez problemu. Mama jest dla nas systemem wczesnego ostrzegania. A czasem trzeba z kimś po ludzku pogadać, bo ma problem w życiu, w rodzinie. Wtedy ona także jest niezastąpiona — mówi Radosław Koelner. Ale w kaszę mama nie da sobie dmuchać. Jak wtedy, gdy uchroniła dom sąsiadów przed włamaniem za pomocą… pistoletu do paintballa. Zaniepokoił ją wieczorny harmider i rosyjskie bluzgi. Chwyciła zarekwirowaną młodszemu synowi broń i dawaj: „Ruki w wierch, strielat budu!”. Pewnie gdyby nie była twarda, nazwisko Koelner nikomu by dziś nic nie mówiło. Synowie mają to samo.

— Twardy negocjator, ale bez tego nie doszedłby tam, gdzie jest. Przy tym zawsze fair, inaczej nie można robić biznesu na dłuższą metę — charakteryzuje Radosława Koelnera Bogdan Panhirsz, który zna go od lat, choć raczej biznesowo. Dopóki prezes nie zaprzedał się firmie, jej motorem był starszy brat Przemysław. Dziś rozwija inny biznes, bo — jak sam przyznaje — jest bardziej od kreowania, a codzienny kierat go nudzi.

— Radek skończył politologię, ale doskonale orientuje się we wszystkich szczegółach technicznych i nie sposób wcisnąć mu kitu. Ja skończyłem politechnikę, ale mnie to nie interesowało zbytnio. W moim bracie cenię jeszcze umiejętność cierpliwego słuchania klienta. Mnie klienci denerwowali — mówi Przemysław Kolener, dziś członek nadzoru Koelnera. Spółka zatrudnia około 2 tys. ludzi. To nie wszystkim akcjonariuszom się podoba, bo sprzątaczki i ochroniarze są na etatach, a nie z zewnętrznej firmy.

— Pewnie za parę lat tak będzie, ale nie chcemy jednym ruchem się ich pozbyć dla kilku tysięcy złotych oszczędności. To kilkadziesiąt życiorysów. Ale dla byle jakiego pracownika nie mam sentymentów — zastrzega Radosław Koelner.

Potwierdza to Bartosz Sykus, dawny pracownik Koelnera, teraz właściciel biura podróży Feel Active, prywatnie znajomy prezesa, czasem towarzysz podróży. Nurkowanie, paralotnie, narty.

— Jest wymagającym szefem, bez względu na relacje towarzyskie. Prywatnie bardzo rodzinny, dlatego teraz wyjeżdżamy dość rzadko. Jako podróżnik nie jest zepsuty potrzebą luksusu, jest nastawiony na regenerację, a nie bicie rekordów. Na co dzień ma dużo na głowie, więc w wakacje sporo śpi. Ale bez firmy dłużej niż kilka dni nie mógłby żyć — opisuje znajomy. W soboty raz na dwa tygodnie Radosław Koelner spotyka się z Krzysztofem Foltą, prezesem giełdowego TIM-u. Rozmawiają, radzą się, konsultują.

— Radek ma drive’a, umie iść do przodu i chce budować coś wielkiego. W hossie każdy głupi może być menedżerem, dopiero w kryzysie okazuje się, kto jest dobrym szefem. Ten obecny kryzys jest dla Radka już drugim, a spółka się rozwija doskonale — mówi towarzysz sobotnich rozmów o zarządzaniu.

Wielka woda, siwy dym

Część biurowa wrocławskiej fabryki jest niewielka i mało wypasiona, bo od robienia pieniędzy są hala produkcyjna, pakownia i magazyn. Jest środek maja i Wrocław cieszy się idealną pogodą, więc prezes wyprowadza swój gabinet na świeże powietrze, gdzie za biurko robi ogrodowy stolik. Tu stawiają się współpracownicy. Co prawda nie ma komputera, ale można palić bez skrępowania. Papierosa za papierosem. To jedna z namiętności prezesa. Drugą był kiedyś paintball. Tereny wokół fabryki nadawały się do tej gry jak nic. Strefa przemysłowa, trochę przedwojennych zabudowań w opłakanym stanie, chaszcze wzdłuż Odry… Fabryka się rozrasta, więc i terenu pod bieganinę ubywa. To właśnie rzeka spowodowała w firmie historyczne straty, kiedy w 1997 r. zalała wszystkie zabudowania. Koelnerowie zabezpieczali, co się dało, do ostatniej chwili. Przyszła wielka fala, utrzymali się na dachu jednego z budynków. Kiedy czekali na motorówkę, odebrali poród swojej ukochanej psiny. Prezes opowiada o tym spokojnie, jak o jeszcze jednym biznesowym incydencie.

— Przenosić fabrykę? Po co? Zaleje, to jeszcze raz ją odbudujemy. Wtedy straty były duże, ale mogliśmy firmę poukładać od nowa z lepszymi maszynami — mówi. Mimo (albo dlatego) że ciągle pali, sprawia wrażenie oazy spokoju, choć na początku zapowiadał, że ma dla mnie maksymalnie godzinę. Więc pytam, czy go w życiu cokolwiek — oględnie mówiąc — denerwuje, bo wcześniej jedynie na politykę trochę ponarzekał, tak po polsku.

— To, że robię dwa kroki do przodu, a potem muszę się o jeden cofnąć. Bo oczywiście wolałbym robić trzy kroki w przód, a dopiero potem jeden do tyłu — mówi, a równocześnie wypuszcza fioletowo-siny dym. Gdyby nie popełnił kilku błędów, to firma już teraz miałaby 2 mld zł obrotu. Gdyby niektóre decyzje, jak ta o zamknięciu fabryki w Glasgow, podjął szybciej. Gdyby dobrał lepszych menedżerów... — W firmie rodzinnej każdego współpracownika traktujesz jak członka rodziny, czyli mu ufasz. Teraz już wiem, że to czasem nie działa — stwierdza.

— Pewnie, że niektóre rzeczy zrobiłbym inaczej. Na szczęście mój brat umie słuchać argumentów. Kiedy jeszcze pracowaliśmy we trójkę, zdarzały się między nami sprzeczki. Ale na koniec zawsze wypuszczaliśmy biały dym: jest zgoda, jest papież — dorzuca Przemysław Kolener. Nie ma co gdybać. Jest jak jest i trzeba pracować. Bliskość Odry i wspomnienia powodzi podpowiadają prezesowi doskonałą metaforę dzisiejszych warunków gospodarczych. — Kiedy stoisz w rzece po kostki, to nic ci się nie stanie. Ja stoję już po pas, więc nurt może pomóc, jeśli odpowiednio się ustawię. Ale teraz akurat przeszkadza — tłumaczy.

Przeszkadza, bo sprzedaż nie rośnie tak szybko, jak by sobie tego życzył. A nie rośnie, bo kryzys na świecie, więc trzeba więcej energii poświęcić na promowanie marki. No i ta giełda! Dzisiejsza kapitalizacja Koelnera to około 200 mln zł, niewiele ponad 6 zł za akcję, choć w szczycie pięć lat temu było to nawet 77 zł. Rodzina trafiła na listy najbogatszych, choć jak prezes sam przyznaje, realna wartość tych akcji była trzy razy niższa.

— Giełda to piarowy festiwal. Gdybym chciał dziś sprzedać papiery, to za 35 zł poszłyby bez żadnego problemu — przekonuje. Prosta wyliczanka: same nieruchomości grupy są warte około 100 mln zł, wartości niematerialne, jak patenty i dopuszczenia zostały wycenione przez KPMG na 300 mln zł, inwestycje w fabryki z ostatnich dwóch lat to kolejne 60 mln zł. Ale to tylko wartość likwidacyjna. Prawdziwą wartością Koelnera jest produkt, marka i sieć dystrybucji. Teraz potrzeba tylko sprzyjającego nurtu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Emil Górecki

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Po godzinach / Król drobnostek