Agenci będą się konsolidować, ale nie specjalizować
W czasach dekoniunktury pośrednicy w obrocie nieruchomościami pracują nad poprawieniem wizerunku i pozyskaniem nowych klientów.
Kiedy kilka miesięcy temu firma Metrohouse zleciła instytutowi badawczemu Millward Brown SMG/KRC przeprowadzenie badań dotyczących korzystania z usług biur nieruchomości, okazało się, że podstawową barierą, powstrzymującą przed kontaktem z agentem jest wysokość pobieranej przez niego prowizji za usługę. Wskazało na nią 45 proc. ankietowanych. Druga duża grupa ankietowanych (40 proc.) przyznaje, że samodzielnie potrafi przeprowadzić transakcję na rynku. Kolejne 8 proc. po prostu nie ma zaufania do biur nieruchomości, a 7 proc. kupuje mieszkanie z rynku pierwotnego bezpośrednio od dewelopera, chociaż pośrednicy, którzy sprzedają ofertę dewelopera nie pobierają od klienta dodatkowej prowizji. Z badań wynika też, że 32 proc. ankietowanych, którzy biorą pod uwagę skorzystanie z usług pośrednika, nie chciałoby zapłacić więcej niż 1 proc. prowizji, natomiast jeszcze liczniejsza grupa (39 proc.) liczy na wynagrodzenie dla pośrednika zawarte w przedziale 1-3 proc. Zaledwie 8 proc. zadeklarowało, że mogłoby zapłacić za usługę od 4 do 7 proc. wartości kupowanej nieruchomości. Również 8 proc. ankietowanych nie zamierza płacić w ogóle za usługę pośrednictwa. Obecnie na rynku standardowe wynagrodzenie pobierane od kupującego wynosi niemal 3 proc. ceny nabywanej nieruchomości. Plus VAT oczywiście.
Nowy cel, stare oblicze
W czasach, gdy na rynku nieruchomości zawiera się coraz mniej transakcji, agencje — tak jak deweloperzy — muszą zmienić strategię działania, wizerunek, a często i grupę docelową.
— Firma, która się nie zmienia, w rzeczywistości się cofa. Staramy się, by wraz z nami rozwijała się i poszerzała nasza oferta. Od zawsze naszym znakiem rozpoznawczym była obszerna oferta i stała kontrola nad tym, co dzieje się na rynku. I to ma pozostać bez zmian. Tak samo jak wizerunek naszej firmy, która ma już swoją markę. Chcemy być kojarzeni nie jako korporacja, ale firma, której właściciel zna swoich klientów, a ci klienci zostają z nami przez lata — mówi Andrzej Brochocki, założyciel i współwłaściciel Kancelarii Brochocki.
Przyznaje, że przez długie lata firma koncentrowała się głównie na nieruchomościach śródmiejskich oraz zabytkowych, i z nich była właśnie znana. Ostatnio jednak z powodzeniem zajęła się komercjalizacją największego w kraju bussines parku. Oferta kancelarii poszerzy się też o wynajem innych dużych projektów komercyjnych i kompleksowe zarządzanie nimi.
Koniec partyzantki
Zdaniem Marcina Jańczuka (do niedawna Polanowscy Nieruchomości, teraz Metrohouse) jeszcze do niedawna polskie agencje pośrednictwa w obrocie nieruchomościami działały na zasadzie partyzantki.
— Strategię wojny podjazdowej i dezinformacji stosowano nawet w ramach jednego biura. Nie było mowy o jakiejkolwiek standaryzacji działań. Agencję nieruchomości mógł założyć właściwie każdy, kto dysponował biurem i samochodem. Czas i rynek wyeliminował jednak część firm i zostawił najlepsze. W obrocie nieruchomościami pracuje coraz więcej osób, które są świadome tego, co robią i lubią to — mówi Jańczuk.
Jego zdaniem w dobie dekoniunktury o sukcesie agencji nieruchomości decyduje odwaga i podejmowanie często niekonwencjonalnych działań. Pomysły na prowadzenie firmy są autorskie lub implementowane z amerykańskich agencji.
— Kopiowanie modeli amerykańskich i zachodnioeuropejskich w Polsce jest dość trudne, ze względu na specyfikę rynku. Nasz jest wciąż raczej rozdrobniony. Działa na nim dużo małych, rodzinnych agencji, którym do pełni szczęścia wystarczą dwie transakcje miesięcznie. Te duże to tylko 5 proc. rynku, ale to one przetrwają ciężkie czasy — przekonuje Marcin Jańczuk.
To właśnie duże agencje dążą do konsolidacji. Zdaniem Jańczuka tendencje te widoczne były już kilka lat wcześniej, ale kryzys dodatkowo przyspieszył ten proces.
— Część małych film albo wycofa się z rynku, albo da się wchłonąć większym, albo zacznie działać pod innym szyldem na zasadzie franczyzy. Doświadczenie pokazuje, że większe agencje, które mają więcej pracowników i pozycji w ofercie radzą sobie lepiej. Przyszłość rynku to duże marki — twierdzi Jańczuk.
Nazywa to efektem MacDonald’s. Klient dużej agencji jest jak osoba, która idzie po kanapkę do tej sieciówki. Nieważne, w którym miejscu kraju czy świata będzie — zawsze wie, czego może się spodziewać i dostanie zawsze taki sam jakościowo produkt. Może co prawda pójść i z podobną cenę kupić hamburgera w ulicznej budce, ale nigdy nie będzie miał pewności, co zawiera bułka zawinięta w serwetkę.