Balansowanie na krawędzi to jeszcze nie upadek. O tym, jak daleka jest droga od ogromnych kłopotów do krachu, mogą opowiedzieć eksperci z Penta Investments, którzy specjalizują się w wyciąganiu firm z trudnych sytuacji. Już od 20 lat środkowoeuropejska grupa skutecznie przeprowadza restrukturyzacje, a teraz dzieli się z firmami swoim doświadczeniem w ramach programu Akcelerator „Pulsu Biznesu”.
Penta sprawdziła się jako koło ratunkowe, wspierając spółki z bardzo różnych sektorów — od ochrony zdrowia przez rozrywkowy po bankowy. Jedną z najgłośniejszych restrukturyzacji, jakie ma na koncie, było wyprowadzenie na prostą spółki Aero Vodochody. To firma, która wystartowała już w 1919 r. i jest jednym z najstarszych producentów przemysłu lotniczego na świecie. Specjalizuje się przede wszystkim w samolotach wojskowych, a w szczególności w odrzutowcach szkoleniowych. Aero Vodochody zdobyły międzynarodową renomę, jednak w latach 90. wpadły w tarapaty.
Zbyt mała stabilność
— Zanim weszliśmy do tej spółki, jej działalność była w dużej mierze skupiona na prowadzeniu badań i rozwoju własnych produktów, głównie podzespołów i części do samolotów wojskowych. Natomiast nie skupiano się na komercyjnej części biznesu, nie było współpracy z międzynarodowymi klientami. Brakowało stabilności finansowej i doświadczenia w kooperacji z klientami z Europy i Stanów Zjednoczonych, co przełożyło się na brak popytu na produkty i usługi oferowane przez Aero Vodochody. Spółka nie była w stanie przyciągnąć nowych klientów — tłumaczy Dominika Kalinova, menedżer inwestycyjny z Penta Investments, zaangażowana od początku w projekt restrukturyzacji.
W 1997 r. Aero Vodochody przeszły pierwszą prywatyzację, która jednak nie była udana. Po kilku latach spółka za symboliczną cenę ponownie wróciła pod skrzydła skarbu państwa. Druga próba sprzedaży została wyznaczona na 2006 r. Vodochody były w bardzo złej kondycji, z narastającą stratą, która skumulowana pod koniec tego roku sięgała już 350 mln EUR. Wtedy do gry postanowili wejść eksperci Penta Investments. Słabe wyniki producenta samolotów ich nie odstraszyły.
— Dostrzegliśmy potencjał spółki, jeśli chodzi o możliwość wejścia na globalny rynek.W naszych planach miała stać się „Tier 1 Supplier”, czyli kluczowym światowym dostawcą produktów dla przemysłu lotniczego. Wyniki finansowe spółki można było poprawić przez skuteczną restrukturyzację, ale też mieliśmy świadomość konieczności stworzenia długoterminowej strategii. W czym widzieliśmy potencjał? W kapitale ludzkim, silnej tradycji i know-how personelu technicznego i kadry inżynieryjnej — wymienia Dominika Kalinova.
Pod okiem ekspertów
Penta stała się właścicielem spółki na początku 2007 r. Wygrała przetarg prywatyzacyjny, oferując cenę o ponad 30 mln EUR wyższą od konkurencji, i rozpoczęła żmudny proces naprawy.
— Skupiliśmy się na poprawie kondycji firmy przez wdrożenie najlepszych wzorców w zarządzaniu finansami i dyscypliny w tym zakresie — czyli elementów, których wcześniej w spółce brakowało. Bardzo ważne było stworzenie międzynarodowego zespołu ekspertów w dziedzinie zarządzania, jak też zewnętrznych specjalistów z branży do określenia strategii i wizji rozwoju firmy — podkreśla Dominika Kalinova.
Już na starcie Penta dołożyła do spółki własny kapitał, który potem został zastąpiony kredytem bankowym. Konieczne było zakończenie nierentownych projektów, co natomiast wiązało się z redukcją zatrudnienia. Kadra została zmniejszona o około pięćset osób (z około 2 tys.), co istotne — nie z core-businessu, ale głównie ze spółek zależnych. W ten sposób zakończona została działalność przedsiębiorstw realizujących m.in. projekt produkcji własnych samolotów cywilnych Ae 270.
— Do największych trudności, z jakimi musieliśmy się zmierzyć, trzeba zaliczyć konieczność ewolucyjnych zmian w kulturze korporacyjnej. Dotychczas była to spółka państwowa, w zarządzaniu którą nie zwracano należytej uwagi na efektywność finansową. Poza tym dużym wyzwaniem było stworzenie silnych wewnętrznych kompetencji w zarządzaniu finansami — mówi Dominika Kalinova.
Więcej źródeł
Restrukturyzacja przyniosła efekt — już w 2007 r. firma wypracowała zysk netto w wysokości 9 mln EUR. Jednak w kolejnych latach z roku na rok musiała mierzyć się ze spadkiem przychodów (ze 160 mln EUR w 2007 r. do 96 mln EUR w 2012 r.). To z jednej strony efekt kryzysu finansowego, którego macki objęły w 2008 r. branżę lotniczą. Ale jest też inna przyczyna.
— Chodzi o silne uzależnienie przychodów spółki od kontraktu z firmą Sikorsky na produkcję helikoptera S76 C. Została ona wstrzymana i dopiero w 2011 r. zastąpiona kontraktem na nowy model. To doświadczenie i wyraźna luka w produkcji doprowadziły do zmiany strategii przez Aero Vodochody. Od tej pory jest ona nastawiona na większe zróżnicowanie źródeł przychodów — zwraca uwagę Dominika Kalinova. Penta przeszła do kolejnej części planu — budowania pozycji Aero Vodochody jako globalnego dostawcy dla największych graczy z branży.
— Zdobyliśmy wszystkie najważniejsze międzynarodowe certyfikaty, które kwalifikowały do współpracy ze wszystkimi znaczącymi producentami sektora lotniczego. Bardzo ważne były też ciągłe inwestycje w nowe technologie i wdrożenie strategii typu „make or buy”. Umacnialiśmy wyspecjalizowane działy o różnych profilach, podczas gdy prostsze, mniej skomplikowane usługi i prace były zlecane na zewnątrz — mówi Dominika Kalinova.
Strzałki w górę
Mimo problemów i kryzysu panującego w latach 2008-12 w branży lotniczej spółka w tych latach utrzymywała wysoką rentowność na poziomie EBITDA (odpowiednio: 14 mln EUR, 13 mln EUR, 19 mln EUR i 9 mln EUR). To sytuacja odwrotna niż przed prywatyzacją, kiedy to generowała wysokie straty pomimo wysokich przychodów.
Do 2011 r. firmie udało się podpisać kontrakty na dostawy podzespołów i urządzeń z takimi potentatami, jak Sikorsky, Embraer, Bombardier czy Airbus. Dzięki realizacji tych umów przychody Aero Vodochody w 2018 r. będą trzy razy większe niż w 2012 r., kiedy wyniosły 96 mln EUR. Ubiegły rok spółka zakończyła z przychodami na poziomie 150 mln EUR.
— Obecnie to stabilna i rentowna spółka, która ma silną pozycję rynkową i duży potencjał. Jest dobrze przygotowana do dalszego wzrostu przychodów i rentowności, szczególnie w kontekście uruchomienia pełnej produkcji w ramach projektów z dużymi producentami — mówi Dominika Kalinova.
Firma może pochwalić się wysokiej jakości bazą technologiczną, z której korzysta zespół 155 inżynierów. Obecnie Aero Vodochody mają już prawie ten sam poziom zatrudnienia co przed prywatyzacją. W planach jest też dalsze powiększanie kadry. Będzie to konieczne, bo już dziś spółka zarządza łańcuchem dostaw z udziałem 1,2 tys. poddostawców na całym świecie. Aero Vodochody to jedna z wielu firm, które dostały od Penty wsparcie w złej sytuacji finansowej. Grupa zrestrukturyzowała także m.in. spółki ZSNP i Drumet. Co jest kluczowe w tego typu transformacjach? Według Dominiki Kalinovej, warunkiem powodzenia jest zgrabne połączenie kilku czynników.
— Najważniejsze elementy skutecznych restrukturyzacji to wybór optymalnej strategii dla firmy, kompetentnego zarządu i konsekwencja w realizacji planu. Równie ważna jest współpraca z ekspertami, aby jak najlepiej zrozumieć i wykorzystać trendy i potrzeby branży — dodaje Dominika Kalinova.
Partnerzy projektu
W Akceleratorze „Pulsu Biznesu” wsparcia dla firm udzielają renomowani partnerzy programu z różnych branż. W sprawach związanych z zatrudnieniem pomaga największa na polskim rynku usług personalnych firma usługowa Work Service. Problemami prawnymi zajmują się przedstawiciele kancelarii Drzewiecki, Tomaszek & Wspólnicy, natomiast w kwestiach bankowych radą służą specjaliści Raiffeisen Polbanku. Wsparcia konsultingowego i dotyczącego inwestycji udzielają eksperci z grupy doradczo-inwestycyjnej DGA oraz środkowoeuropejskiej grupy inwestycyjnej Penta.
Więcej informacji
Szczegóły programu znajdziesz na stronie: akcelerator.pb.pl