Medyczny tor PPPrzeszkód

Anna Pronińska
opublikowano: 12-08-2011, 00:00

Krótkie kontrakty z NFZ są hamulcem dla partnerstwa w służbie zdrowia. To wniosek z raportu, do którego dotarł "PB".

Jeśli projekt w Żywcu nie wypali, konsekwencje poniesie cały sektor leczniczy

Krótkie kontrakty z NFZ są hamulcem dla partnerstwa w służbie zdrowia. To wniosek z raportu, do którego dotarł "PB".

W połowie września starostwo w Żywcu podpisze z kanadyjskim konsorcjum InterHealth Canada umowę na budowę w mieście szpitala powiatowego wraz ze świadczeniem usług medycznych. Będzie to pilotażowy w kraju projekt partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP) w medycynie. Zdaniem ekspertów — najtrudniejszy z możliwych. Jeśli się powiedzie, przetrze szlak innym samorządom. A jeśli nie? Przed inwestycją długa i wyboista droga, na której problemy miało już wielu za granicą. Centrum PPP, fundacja promująca inwestycje w tej formule w Polsce, przygotowała raport o doświadczeniach krajów w tego typu projektach. Jako pierwsi poznaliśmy szczegóły.

Za krótkie kontrakty

A fakty są miażdżące. Tylko nielicznym, m.in. w Hiszpanii, Portugalii i Australii, udało się świadczyć usługi medyczne w partnerstwie. Czy uda się u nas? Problemem numer jeden jest nasz system finansowania tego sektora.

— Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ) jako płatnik systemu ochrony zdrowia działa w trybie zamówień jednorocznych, choć prawo dopuszcza zawieranie kontraktów trzyletnich. Zatem partner prywatny nie ma żadnych gwarancji finansowania w dłuższej perspektywie. Krótkie kontrakty są nieproporcjonalne do umów PPP zawieranych często na 20- -30 lat. Partner prywatny, który chciałby podpisać umowę długoterminową, rzadko kiedy będzie skłonny wziąć na siebie ryzyko, że po trzech latach kontrakt z NFZ nie zostanie przedłużony — mówi Bartosz Mysiorski z Centrum PPP.

Kolejną rafą jest wysokość i zakres kontraktowania — bo często pieniądze z NFZ nie wystarczają na pokrycie np. kosztów nowoczesnej aparatury.

— Podmiot prywatny ma sam wynegocjować i podpisać umowę z NFZ, ale fundusz zawiera umowy na krótki okres. A przecież czas zwrotu wydatków, choćby za budowę szpitala, jest długi — uważa mec. Jolanta Kalecińska, współautorka raportu i partner w kancelarii White Case.

Lepiej osobno

Proponuje podzielenie zadania na dwie części: budowlano-infrastrukturalną i usług medycznych.

— Do takiego przedsięwzięcia inaczej podejdą instytucje finansowe. Wówczas ten, kto buduje, nie ponosi ryzyka za świadczenie usług medycznych, a operator medyczny — za budowę — dodaje Jolanta Kalecińska.

W Żywcu zostanie jedna umowa. Zdaniem Jolanty Kalecińskiej, jeśli przedsięwzięcie nie wypali, konsekwencje poniesie całe szpitalnictwo w kraju.

Międzynarodowe doświadczenia pokazują, że w ochronie zdrowia można realizować dwa modele PPP. Typowym jest jednak zakontraktowanie budowy z modernizacją i eksploatacją szpitala, w którym usługi medyczne świadczy podmiot publiczny. Rzadko są one po stronie podmiotu prywatnego.

— W Polsce, z uwagi na brak doświadczeń w stosowaniu PPP, model zaangażowania partnera prywatnego do budowy i zarządzenia szpitalem, ale bez świadczeń medycznych, wydaje się łatwiejszy — uważa Bartosz Mysiorski.

Eksperci są zgodni co do tego, że PPP jest szansą na poprawę wydolności polskiego systemu ochrony zdrowia.

— Nie chodzi tylko o budowę szpitali czy rozbudowę istniejących, lecz przede wszystkim o wprowadzenie odpowiednich zasad efektywnego zarządzania jednostkami sektora ochrony zdrowia — mówi Bartosz Mysiorski.

Potrzebne wsparcie

Według autorów raportu, krótkie kontrakty z NFZ to niejedyny problem. Z analizy doświadczeń zagranicznych szpitali w PPP wynika, że brak wsparcia władz szczebla centralnego dla PPP może odegrać kluczową rolę — co widać na przykładzie Żywca. Andrzej Kalata, wicestarosta żywiecki, skarżył się, że ani resort zdrowia, ani wojewoda śląski nie poparli projektu. Dopiero marszałek województwa objął przedsięwzięcie patronatem.

Dlatego, zdaniem autorów, niezbędne jest powstanie komórki PPP w resorcie zdrowia i NFZ.

— Na świecie medyczne projekty PPP są realizowane przy aktywnym udziale organów administracji centralnej, która m.in. koordynuje programy rządowe, analizuje i nadzoruje jakość usług — wylicza Bartosz Mysiorski.

— Nie mamy prostych doświadczeń w PPP, bierzemy się natomiast do bardzo skomplikowanych projektów. Potrzeba potężnych analiz na poziomie krajowym, a nie dla każdego projektu PPP osobno. Zamiast brać się do skomplikowanych projektów medycznych, lepiej zróbmy w PPP prostą szkołę —uważa Jolanta Kalecińska.

Receptą w fundusz

Autorzy raportu o PPP w medycynie na świecie przyjrzeli się m.in. Francji, gdzie w resorcie zdrowia powstał wieloletni plan inwestycyjny "Plan Hôpital 2012" z budżetem około 10 mld EUR (m.in. z subwencji i zwrotnych zaliczek udzielanych przez fundusz na rzecz modernizacji placówek zdrowotnych czy z dotacji regionalnych agencji zdrowia).

Jednym z preferowanych sposobów realizowania inwestycji w ochronie zdrowia w ramach "Plan Hôpital 2012" jest PPP.

— W Polsce przydałby się taki fundusz. Ale skąd wziąć pieniądze? Może z NFZ, skoro i tak są tam zapewnione pieniądze na remonty szpitali — zastanawia się mec. Jolanta Kalecińska.

Okiem ekspertów

Eksperymenty

Jarosław Fedorowski członek rady nadzorczej Szpitali Polskich

Zgadzam się z głosami ekspertów, że najlepszym wyjściem byłoby rozdzielenie w PPP dwóch biznesów: medycznego i budowlanego. Trudno oczekiwać, by firma budowlana brała na siebie odpowiedzialność za świadczenie usług medycznych i odwrotnie. Na razie w Polsce eksperymentujemy z PPP. W Żywcu testowano rozwiązanie całościowe, ale już we Wrześni początkowo miał w PPP powstać szpital, gdzie usługi medyczne świadczyłby podmiot publiczny, a prywatny miał odpowiadać za część budowlaną [model nie wyszedł — inwestycja jest realizowana metodą tradycyjną — red.].

W górę i w dół

Michał Piotrowski dyrektor PPP w Warbudzie

W obecnym stanie prawnym, uwzględniając solidarną odpowiedzialność partnerów tworzących konsorcjum, zakończenie projektu łączącego usługi budowlane i medyczne wydaje się bardzo trudne. Sprowadzenie jednego z partnerów do roli podwykonawcy skomplikuje odpowiedzialność drugiego i może podnieść nakłady. Jednak połączenie wiedzy operatora medycznego i firmy budowlanej przyniesie większą optymalizację kosztów w krótszym czasie, niż gdyby projekt podzielić na dwa etapy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Anna Pronińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu