MENEDŻER NIE POWINIEN MIEĆ MENTALNOŚCI WŁAŚCICIELA
Zaufanie do podwładnych korzystnie wpływa na jakość produkcji
PLOTKI, KOZŁY I ŚWINIE: Jakie zachowania prowokuje konieczność przeżycia w strukturze hierarchicznej? Jest to m.in. zatrzymywanie informacji, filtrowanie ich, dezinformacja, rozgłaszanie plotek, protekcjonizm, konformizm, poszukiwanie kozłów ofiarnych i podkładanie świń — twierdzi Helmut GlŠser, niezależny konsultant z IMV Hamburg. fot. Borys Skrzyński
Zdaniem Helmuta V. GlŠsera, niezależnego konsultanta z IMV Hamburg, menedżerowie, którzy chcą dobrze zarządzać w swojej firmie, powinni pracować nad zmianą jej struktury organizacyjnej. Według niego większość współczesnych przedsiębiorstw zorganizowanych jest na wzór hierachii wojskowej, co skutecznie zabija ich możliwości rozwoju. Rozwiązaniem tego problemu jest przejście na sieciowy system zarządzania, który rozwija się dzisiaj w większości spółek branży IT.
Menedżerowie ciągle narzekają na brak motywacji u pracowników. Pytają na szkoleniach: co można zrobić, żeby podtrzymać motywację u podwładnych? Jeśli nie motywacja, to co? Przede wszystkim menedżerowie powinni zmienić samych siebie. Ale czy oni tego rzeczywiście chcą? Czy umieją się zmienić? Z kogo na kogo? Odpowiedź jest prosta. Muszą przejść z mentalności właściciela (to jest moja firma, mój dział, pracujesz dla mnie, ja ci płacę, więc rób co ci każę, bo inaczej wylecisz) na mentalność administratora, czyli kogoś, komu zakład został powierzony i powinien o niego dbać (firma, oddział został mi powierzony, jestem odpowiedzialny za stworzenie otoczenia, w którym pracownicy mogą rozwinąć cały swój potencjał). Co możemy jeszcze zmienić? Kulturę firmy. To jest najważniejsze. Musimy przejść z kultury nieufności na kulturę zaufania.
Kompetencja socjalna
Od czego zależy efektywność funkcjonowania firmy? Zależy ona bezpośrednio od tego, czy jej lider posiada tzw. kompetencję socjalną. Definiowana jest ona jako gotowość do przejmowania odpowiedzialności połączonej z zaufaniem do profesjonalizmu współpracowników i kolegów. Tej kompetencji należy również wymagać od każdego pracownika firmy. Aby nią żyć na co dzień w firmie, potrzebna jest przede wszystkim umiejętność komunikowania się. Do niej należy przede wszystkim zdolność aktywnego słuchania, precyzyjnego wyrażania się, modelowania i koordynowania pracy w zespołach. Do tego należy też dodać umiejętność konstruktywnego wykorzystywania konfliktów dla jakości procesów i produktów wytwarzanych w firmie. Konflikt jest najbardziej twórczym zjawiskiem w procesie komunikowania. Bezpośredni stosunek pomiędzy pracownikiem i przełożonym jest kluczowym czynnikiem satysfakcji w pracy, a tym samym jej efektywności. W ubiegłorocznych badaniach niemiecki uczony Reinhard K. Sprenger wykazał, że w wypadkach demotywacji w 56 proc. odpowiedzialnym był bezpośredni przełożony.
Decydują emocje
Nie łudźmy się, większość współczesnych przełożonych to komunikacyjni analfabeci. Nie chodzi im o pracowników. Dbają przede wszystkim o własny wizerunek (prezesa, dyrektora, kierownika). Oni przede wszystkim obawiają się zarzutu: nie nadaje się pan na funkcję kierowniczą, bo nie potrafi utrzymać podwładnych w garści. Bardziej się obawiają tego niż strat dla firmy, wynikających z braku zaangażowania powierzonych im i przez firmę opłacanych pracowników. A z drugiej strony przecież to wszystko inteligentni ludzie. Przecież uczestniczą w drogich szkoleniach. Siedzą na nich, kiwają głowami, dyskutują, wszystko notują, potwierdzają konieczność zmian. Wracają na miejsce pracy i... nie stosują. Czy naprawdę możemy założyć, że ci ludzie o wysokim poziomie intelektualnym nie zrozumieli jednego z podstawowych aksjomatów nauki komunikacji, że część emocjonalna zawsze dominuje nad częścią merytoryczną, że zawsze uczucia pracownika decydują o tym, czy coś zrobi, czy nie? Chyba zrozumieli. Więc dlaczego tego nie stosują?
Blokowanie konkurentów
Standardowa forma zarządzania we współczesnych firmach to wojskowa hierachia. Popatrzmy więc, jakie zachowania są korzystne w takim systemie. Celem w strukturze hierarchicznej jest przede wszystkim awans. Oznacza on m.in. większe pieniądze, prestiż, władzę, ciekawsze zadania, większą satysfakcję z pracy. Ale awansować mogą tylko nieliczni. Im wyżej, tym trudniej o awans. Od początku pracy w strukturze hierarchicznej każdy kolega, przełożony, podwładny to potencjalny konkurent. Jeśli ktoś chce osiągnąć sukces, musi stosować strategię blokowania konkurentów. Jakie zachowania prowokuje konieczność przeżycia w strukturze hierarchicznej? Jest to m.in. zatrzymywanie informacji, filtrowanie ich, dezinformacja, rozgłaszanie plotek, protekcjonizm, konformizm i poszukiwanie kozłów ofiarnych.
Rodzice i dzieci
Niestety, struktura hierachiczna jest bardzo trudna do wyeliminowania. Dlaczego? Popiera ona bowiem wzorzec zachowań, który znamy od dzieciństwa. Eric Berne już w latach 60. stwierdził, że każda osobowość składa się z trzech części: ja rodzicielskiego, dorosłego i dziecięcego. Najczęściej występującą relacją międzyludzką jest relacja rodzic krytyczny — dziecko przystosowane. Jak zachowuje się rodzic krytyczny? Mówi np.: nie siedź tak krzywo itp. Dziecko przystosowane to część naszej osobowości, która przyjmuje rozkazy od rodziców. Rodzic rozkazuje, dziecko wykonuje zgodnie z oczekiwaniami rodzica. Około 95 proc. ludzi ma następujący stosunek do rzeczywistości: ja nie jestem OK, reszta świata jest OK. Jest to zachowanie typowe dla dziecka przystosowanego.
Zamiast awansu
Hierarchia to właśnie zabetonowany w naszych umysłach system rodzic krytyczny — dziecko przystosowane. Dopóki mamy hierarchię, dopóty będzie ona blokowała możliwość rzeczywistych zmian w firmie. Na czym mają polegać te zmiany? Można spłaszczyć hierarchię. Przeobrazić ją w dużo korzystniejszą formę — sieć. W sieci awans zostaje zastąpiony przez kwalifikacje i odpowiedzialność. Od kwalifikacji zależy np. możliwość uczestnictwa w prestiżowych projektach. Duży nacisk na rozwój systemów sieciowych zarządzania kładzie się np. w branży IT. Używa się tam różnych narzędzi oceny możliwości twórczych i intelektulanych pracowników. Są to m.in. radar kwalifikacji, czy tzw. ocena 360 stopni. Należy stworzyć organizację, która tamuje możliwości rozwoju relacji szef — pracownik na poziomie rodzic — dziecko. Ona powinna wręcz wymuszać interakcje na poziomie dorosły — dorosły. Oczywiście większość ludzi w firmie będzie się przed tym bronić rękami i nogami. Oznacza to bowiem bycie dorosłym, czyli 100-proc. odpowiedzialność za własne postępowanie.
Zabijanie motywacji
W systemie sieciowym bardzo ważna jest też kontrola. Jej brak to lekceważenie działań pracownika. Kontrola kojarzy nam się z tym, że zawsze dostajemy po głowie — nie zrobiłeś tego, tamtego itp. Tymczasem kontrolą w sensie sieciowym, jest „przyłapywanie” ludzi na czymś, co robią dobrze i samokontrola podwładnych zaangażowanych w projekt. Załóżmy, że mamy pracownika, który otrzymuje do wykonania zadanie. Do tego wystarczy 50 proc. jego pełnego zaangażowania. Ale on zapala się do pomysłu i zaczyna jego realizację ze 150 proc. zaangażowaniem. Umawiają się ze zwierzchnikiem na pierwszą kontrolę, ale szef nie ma czasu i do kontroli nie dochodzi. Czego się uczy pracownik? Myśli: to chyba nie było jednak ważne zadanie. Jego motywacja już zmalała — powiedzmy do 100 proc. Następny punkt kontrolny — to samo. Pracownik myśli: to nie było takie ważne, a ja dalej tak ciężko pracuję. Jego zaangażowanie spada do 50 proc. Tymczasem szef to już zauważa i myśli, co się z nim stało? Może za dużo alkoholu? Może coś nie tak z rodziną? Taki był zaangażowany, a teraz sobie odpuścił. Ale nadal nie kontroluje. I dopiero jak minie jeszcze trochę czasu, a motywacja pracownika spadnie do zera, zaczyna się burza. Dopiero teraz pracownik jest kontrolowany. Zaczyna się poszukiwanie winnego. A kto jest winny? Szef.
Wdrożyć TQM
Każda firma zorganizowana hierarchicznie powinna zastanowić się nad zmianą struktury organizacji, zmniejszyć liczbę szczebli zarządzania, wymagać od pracowników odpowiedzialności, stworzyć system komunikacji na poziomie dorosły — dorosły, stworzyć kulturę zaufania, rozwijać umiejętności pracowników, wprowadzić Total Quality Management (TQM). TQM podąża dokładnie w tym kierunku. Komunikujemy się w nim na poziomie dorosły — dorosły. Przez to zabezpieczamy sobie mocną pozycję na rynku.