Menedżer powinien patrzeć przez lupę

opublikowano: 01-06-2015, 00:00

Polskie firmy mogą dać światu biznes z ludzką twarzą. Mają też co robić na własnym podwórku. Innowacyjne zarządzanie czasem potrzebuje oddechu, a czasem… bata

Od sześciu tygodni na łamach „PB” w cyklu „Zarządzanie po polsku” poszukujemy polskiej szkoły kierowania firmami. Tymczasem, choć trudno w to uwierzyć, polskie zarządzanie znają i chwalą dziś na całym świecie.

— Nkosazana Dlamini Zuma, przewodnicząca Komisji Unii Afrykańskiej, nawoływała ostatnio na forum UE, by kraje członkowskie nie rozmawiały o przyjmowaniu imigrantów, tylko zrobiły to, co Polska — tworzyły miejsca pracy w Afryce. Tak robi np. Ursus, który montuje traktory w Etiopii — mówi Janusz Piechociński, wicepremier i minister gospodarki.

Szacunek dla człowieka

W porównaniu z globalnymi konkurentami polskie spółki rzeczywiście mogą się wydawać dużo bardziej ludzkie. — Świat jest tak nakręcony na efektywność ekonomiczną, że zapomina o innych możliwościach. Warto wspominać o tym drugim aspekcie zarządzania. Tu nie chodzi o CSR, który tak wrósł w moją branżę, że nie wyobrażam sobie długoterminowego biznesu bez dobrych relacji ze społecznością lokalną.

Chodzi o tworzenie nowej wartości podczas zaspokajania swoich potrzeb. W branży górniczej kupuje się teren, karczuje się las, daje wędkę. I co z tego? Ludzie z Filipin czy Indonezji, którzy uciekli z trójpolówki, nie potrafią znaleźć pracy. Dopiero od jakiegoś czasu zauważa się, że nie wystarczy zapłacić za teren. Tym ludziom trzeba dać szansę na godziwe życie — uważa Herbert Wirth, prezes KGHM. Na ludzi wskazuje też Justyna Grabkowska, dyrektor zarządzająca Scotwork Polska, firmy konsultingowej wyspecjalizowanej w negocjacjach.

— Polska zrobiła milowy krok i wypracowała model zarządzania, który mógłby być kopiowany przynajmniej w krajach Europy Środkowej i Wschodniej. Żeby tak się stało, powinniśmy oprzeć się na współpracy samorządu z obecnymi na ich terenie firmami.Jeśli nasze siły zostałyby ukierunkowane na rozwój komunikacji pomiędzy biznesem a samorządowcami, wykorzystując także unijne pieniądze w celu wzmocnienia tych powiązań dla dobra mieszkających na tych terenach ludzi, model zarządzania wyszedłby poza ramy ekonomii, wszedłby na poziom umowy społecznej — mówi Justyna Grabkowska.

Także Krzysztof Domarecki, założyciel i szef rady nadzorczej Seleny, producenta chemii budowlanej, zatrzymuje się przy każdym biznesie i przygląda mu się przez lupę zamiast stosować jedną sztampę. — Zanim zacząłem realizować strategię międzynarodową Seleny w 2000 r., miałem inaczej zdefiniowany i opisany świat niż np. Milton Friedman, który mówił o polityce unifikacji świata przez globalne koncerny. Może z perspektywy zarządów korporacji, ulokowanych na wysokich piętrach szklanych biurowców w Nowym Jorku, tak to wygląda. Ja schodzę na poziom lokalnego przedstawiciela handlowego lub pracownika linii produkcyjnej. I widzę, że świat nadal jest multilokalny, a nie globalny — mówi Krzysztof Domarecki.

Dlatego od początku strategia Seleny była multilokalna. — Uwzględnia poważne różnice między krajami, ale nie w procesach zarządzania, tylko w kwestiach miękkich, wynikających z różnic kulturowych. Mimo szumnych deklaracji kwestie te są często pomijane przez światowe koncerny.

To np. hierarchiczna kultura w Azji czy fakt, że w Brazylii większość siły roboczej stanowią potomkowie Indian — ludzie, którzy wyszli z rolnictwa czy łowiectwa, a nie rzemieślnicy. Trzeba to uwzględniać w komunikacji z nimi. Nie jest to jednak inne zarządzanie, bo na końcu proces produkcyjny musi wyglądać podobnie jak w Europie i osiągnąć określoną wydajność — uważa Krzysztof Domarecki.

Ostrożni i elastyczni

Andrzej Przybyło, prezes AB, dystrybutora IT i elektroniki, przypomina, by myśleć długoterminowo. — w Grupie AB stawialiśmy i stawiamy na ostrożność — w przeciwieństwie do konkurentów i wielu firm spoza branży. Obecnie widzimy, że długoterminowo to się opłaca, a krótkoterminowe ponadstandardowekorzyści nie są warte ryzyka, jakie ze sobą niosą — twierdzi Andrzej Przybyło. Jego zdaniem, Polacy powinni podkreślać swoją elastyczność i umiejętność zarządzania zmianą. Do elastyczności odnosi się też Sebastian Mikosz, prezes LOT-u.

— Polacy dużo pracują, na czas i skutecznie realizują powierzone im zadania. To dlatego zdominowali rynek budowlany m.in. w Irlandii. To dlatego w warszawskich restauracjach obsługa jest lepsza niż we francuskich, gdzie bardzo często mamy do czynienia z obrażonym kelnerem. U europejskich przewoźników zdarzały się takie historie, że stewardesy poproszone o rozdawanie gazet na pokładzie samolotu zagroziły strajkiem, bo to nie jest ich obowiązek. Polacy mają inne podejście do swojej pracy — mówi Sebastian Mikosz.

Trudno się zmienić

Aby wprowadzać zmiany, potrzebna jest innowacyjność. Zapytani o nią polscy menedżerowie, przyznają, że naturalnie jest potrzebna, ale z zastrzeżeniami. — To słowo — humbug. Wszystko, co nowe, jest innowacyjne i dlatego trudno to zmierzyć. Ale oczywiście zawsze jest dobrze, gdy wprowadzamy nowe rozwiązania, dzięki którym jesteśmy bardziej gospodarni i efektywni — mówi Jakub Karnowski, prezes PKP. Sławomir Harazin, wiceprezes Actiona, twierdzi, że innowacyjna gospodarka wymaga innowacyjnych ludzi.

— Aby kreatywny potencjał mógł się uaktywnić, potrzebne są sprzyjające warunki. Przez ostatnie 25 lat wolnego rynku w Polsce chcieliśmy dogonić gospodarczo Zachód. Mamy na koncie dużo dobrej pracy, jednak tempo, które sobie narzuciliśmy, mogło zniewolić kreatywny potencjał pracowników, przed którymi stawiane są wyśrubowane, ale też krótkoterminowe, cele biznesowe.

Tymczasem myśl innowacyjna powstaje, gdy głowa jest wolna od bieżących, standardowych, a więc i nużących zadań. Tworząc system zarządzania na kolejne 25 lat, trzeba postawić na takie przeformułowanie cyklu pracy, aby pracownicy mieli czas na myślenie strategiczne. I to w zespołach na różnych poziomach struktury organizacyjnej, nie tylko na poziomie zarządów — podpowiada Sławomir Harazin.

Tomasz Pruszczyński, współzałożyciel i akcjonariusz SARE, spółki zajmującej się e-mail marketingiem, podsumowuje jednak: bez nowoczesności ani rusz.

— Największą szansą stojącą przed całą naszą gospodarką są nowe technologie. Tylko przestawienie kraju na tory innowacyjności i nowoczesności pozwoli nam utrzymać tempo wzrostu, dotychczas napędzane przede wszystkim niskimi kosztami pracy. To jednak nie jest odpowiednie paliwo na długoterminowy wzrost — uważa Tomasz Pruszczyński. Tyle że czasem brakuje zachęty, żeby to paliwo zmienić.

— Cały czas jesteśmy rozpieszczani przez klientów, szczególnie branże eksportowe. Niskie koszty są głównym czynnikiem konkurencyjności. To powoduje, że trochę tracimy motywację, by myśleć o innych elementach konkurencyjności. Skoro dobrze idzie proces optymalizacji kosztów, jaką mam motywację, by pakować się w projekty, które spowodują, że będę innowacyjny — mówi Bartłomiej Baudler, członek rady Polskiej Izby Konstrukcji Stalowych i dyrektor zarządzający Kersten Europe.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu