Outsourcing funkcji personalnych ma już swoje miejsce na rynku. Zmienia się jedynie ich zakres — szkolenia na programy menedżerskie.
Wyraźnie zmienia się struktura zleceń z zakresu tzw. miękkiego HR. Klienci oddają specjalistycznym firmom doradczym projekty z innych obszarów niż to miało miejsce jeszcze kilka lat temu. Dawniej zlecenia dotyczyły głównie rekrutacji czy szkoleń wyrównujących poziom wiedzy wszystkich pracowników, np. ogólne szkolenia menedżerskie.
Jak informuje Roman Rostek, starszy konsultant w GFMP Management Consultants, dziś znaczenia nabrały specyficzne projekty, rozwijające najważniejsze kompetencje. Są to np. diagnozy potencjału rozwojowego (dewelopment center), wysoce zindywidualizowane treningi, programy rozwoju High Potentials. Działania te są opierane na modelach kompetencyjnych, opisujących niezbędną wiedzę i umiejętności w odniesieniu do poszczególnych grup pracowników.
Outsourcing miękkiego HR może pełnić różne funkcje dla firmy — odgrywać rolę strategicznego partnera (tworzenie strategii personalnej, współpraca z kierownictwem firmy), agenta zmian (wprowadzanie zmian w firmie) oraz rzecznika pracowników (dbanie o rozwój pracowników, umożliwianie dialogu z zarządzającymi). Nie można jednak całkowicie wydzielić tych funkcji na zewnątrz, tym samym decydując się na pełen outsourcing. Funkcje te wymagają bowiem stałej, codziennej współpracy z kierownictwem firmy oraz z pracownikami.
Do realizacji powyższych działań wymagana jest bliska współpraca między działem wewnętrznym HR i firmą zewnętrzną, przy bardzo dobrym zrozumieniu potrzeb danej organizacji. Obecnie to menedżerowie i specjaliści personalni przejmują wiele umiejętności i ról realizowanych przez konsultantów, zamiast wydzielać coraz więcej działań na zewnątrz. Outsourcing w tym obszarze to przede wszystkim partnerska współpraca i dostarczanie wsparcia tam, gdzie jest to niezbędne.
— Przykładem takiej współpracy może być wypracowanie i wdrażanie modelu kompetencyjnego przez naszą firmę dla jednego z klientów. Wspólnie z działem personalnym opracowany został plan projektu, następnie przeprowadziliśmy badanie opinii pracowników. Kolejnym krokiem były sesje organizowane dla kadry zarządzającej i pracowników różnych działów, podczas których powstał model kompetencyjny. Na bazie tego przygotowany został system ocen pracowników, wdrożony przez dział personalny, do którego została przygotowana aplikacja komputerowa — przekonuje Roman Rostek.
Dodaje, że został też przeprowadzony dewelopment center dla kadry kierowniczej oraz szkolenia menedżerskie oparte na modelu kompetencyjnym.
— Akcja komunikacyjna dotycząca modelu kompetencyjnego była realizowana przez dział personalny, wszelkie dalsze działania były również w gestii wewnętrznych specjalistów. Czyli nasza firma, jako zewnętrzny specjalista, realizowała te działania, które wiązały się z przekazaniem know-how, wsparciem czy facylitowaniem procesu. Nie jest to więc outsourcing, lecz zewnętrzne wsparcie — twierdzi Roman Rostek.
Zdaniem ekspertów, outsourcing nie jest dla wszystkich i nie zadziała w każdej sytuacji. Ważne jest jednak, aby znaleźć właściwego partnera wykorzystującego odpowiadające firmie metody i techniki. Jest to tak samo ważne, jak znalezienie pracowników o odpowiednich kompetencjach.
Niestety, miękki HR ma też wady. Wiąże się z koniecznością wprowadzenia zewnętrznego konsultanta w specyfikę firmy. Istnieje niebezpieczeństwo, że nie zrozumie on potrzeb i intencji zleceniodawcy. Obawy budzi również to, że spółki doradcze dokładnie poznają pracowników firmy, którym w przyszłości mogą składać oferty pracy.
— Dlatego przy wyborze konsultanta warto korzystać ze sprawdzonych firm, dla których rzetelność biznesowa i poprawna realizacja umowy są elementem budowania dobrej reputacji na rynku — zaznacza Piotr Piątek, wiceprezes zarządu Acta HR.
Honorarium agencji waha się w granicy od 1 do 4 miesięcznych wynagrodzeń rekrutowanego pracownika. Jest ono wypłacane w 2, 3 ratach, bądź w całości tuż po zakończeniu rekrutacji i zatrudnieniu kandydata przez zleceniodawcę. W przypadku szkoleń, rozbieżności cenowe są bardzo duże ze względu na przedmiot i zakres szkolenia oraz czas realizacji.
Wydzielanie wielu funkcji dotychczas realizowanych przez pracowników danej firmy stało się praktyką w zarządzaniu na całym świecie. Świadczą o tym wyniki badań przeprowadzone wśród 1 tys. największych spółek udostępniających akcje w obrocie publicznym. Blisko 85 proc. z nich potwierdziło fakt wydzielenia niektórych funkcji z obszaru HR.
— Jest to zrozumiałe. Zmiany warunków ekonomicznych następują tak szybko, że firmy, aby móc przystosować się do nich, muszą w pełni skoncentrować się na strategicznej działalności i mobilnie zarządzać pobocznymi funkcjami. Outsourcing w zakresie HR pozwala bowiem firmom zwiększyć elastyczność działania, zredukować koszty i zrestrukturyzować niektóre obszary ich działalności. Dzięki temu stają się one bardziej konkurencyjne. Jest to szczególnie istotne w przeddzień wejścia do Unii Europejskiej i nasilenia konkurencji z Europy Zachodniej — wyjaśnia Piotr Piątek.
Podobna tendencja jest zauważalna w naszym kraju. Korzystanie z profesjonalnych agencji doradztwa personalnego należy już do powszechnej praktyki w prowadzeniu procesów rekrutacji, szkoleń i outplacementu. Badania przeprowadzone na przedsiębiorstwach działających na polskim rynku wskazują, że 45 proc. badanych firm korzystało z usług doradztwa personalnego, z czego 6 proc. regularnie, a 39 proc. sporadycznie. Z kolei w grupie firm uczestniczących w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. 84 proc. korzystało z usług doradztwa personalnego, z tego 28 proc. regularnie.
Z roku na rok przybywa także firm, które realizują działania w obszarze miękkiego HR na coraz wyższym poziomie. Nadal jednak rynek tego typu usług jest bardzo rozdrobniony. W jego ramach funkcjonuje ogromna liczba niewielkich organizacji i firm konsultingowych starających się wypełnić lukę rynkową.
— Natomiast szeroko zakrojony outsourcing w obszarze HR jest dziedziną ciągle rozwijającą się. Jedynie duże przedsiębiorstwa są gotowe zaoferować swoim klientom kompleksową obsługę, obejmującą szereg procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Dla porównania, w krajach zachodnich procesy wydzielania obszarów „miękkich” są już bardzo zaawansowane — opowiada Piotr Piątek.
OKIEM PRAKTYKA
Warto określić oczekiwania
W praktyce codziennej outsourcing tzw. miękkiego HR polega na wykonywaniu zadań przez firmy zewnętrzne na rzecz zleceniodawcy. To zabieg stosunkowo mało popularny w Polsce. Najczęściej ten typ outsourcingu wykonywany jest przez firmy wydzielone w ramach organizacji. Innym sposobem jest wynajęcie zewnętrznego konsultanta. O outsourcingu możemy mówić, gdy mamy jednego dostawcę usług dla prowadzenia grupy aspektów HR miękkiego, np. procesu rekrutacji. Dostawca taki zarządza procesem wyprowadzonej na zewnątrz funkcji HR miękkiego.
Na outsourcing funkcji personalnej mogą sobie pozwolić organizacje, które mają zdefiniowaną strategię rozwoju zasobów ludzkich. Pozwala to na wyznaczenie kryteriów, jakie musi spełniać partner zewnętrzny.
W ramach outsourcingu funkcji miękkiego HR zawarte są z reguły działania związane z tzw. zarządzaniem relacjami w firmie. Dlatego pracownicy firmy zewnętrznej nie zawsze są w stanie zrozumieć problemy, jakimi żyją osoby zatrudnione u innego pracodawcy. Poza tym outsourcing miękkiej funkcji personalnej przynosi korzyści w firmach, które przeniosły miękkie funkcje personalne nie tylko na partnera zewnętrznego, ale na kadrę kierowniczą średniego szczebla, tj. kierowników liniowych. U podstaw rozważań nad wykorzystaniem outsourcingu leży przekonanie, że lepiej jest oddać do wykonania fachowcowi jakąś czynność niż tracić czas i inne zasoby na wykonanie jej.
Trafność decyzji firmy, która prowadzi outsourcing zależy od gotowości firmy korzystającej z usługi do delegowania funkcji HR. Należy mieć strategię, czyli wiedzieć, czego się oczekuje od partnera biznesowego. Wówczas na zasadzie partnerskiej wypracowujemy najbardziej odpowiedni sposób realizacji oczekiwań.
Mirek Filipski starszy konsultant w Deloitte & Touche