Można motywować rozwojem kariery
TROCHĘ PSYCHOLOGII: Kierownicy i dyrektorzy powinni podnosić poczucie wartości pracowników, wyrażając im uznanie za osiągnięcia, składając gratulacje i oczywiście wynagradzając ich sukcesy finansowo — radzi William C. Byham, założyciel firmy doradczej Development Dimensions International. fot. Borys Skrzyński
Sposobem na powstrzymanie fluktuacji kadr w firmie może być zwiększanie efektywności kierownictwa i zapewnianie najzdolniejszym pracownikom dodatkowych możliwości rozwoju.
Międzynarodowa firma doradztwa personalnego Development Dimensions International (DDI) przeprowadziła w ponad 20 krajach badania powodów zmiany pracy. Wynagrodzenie nigdzie nie było jedyną i najważniejszą przyczyną rezygnacji. Pracownicy częściej odchodzą z powodów pozafinansowych, takich jak brak możliwości rozwoju w obrębie danej organizacji, podleganie słabemu kierownictwu albo brak zaufania do współpracowników. Koszty fluktuacji personelu wszędzie są wysokie, jednak najboleśniejsza dla firmy jest utrata jednostek o wysokim potencjale, bez których organizacja nie może rozwijać się, a nawet utrzymać na rynku.
Obniżyć fluktuację
Zdaniem Williama C. Byhama, założyciela DDI, firmy często zapominają o podstawowym założeniu, jakim jest właściwa rekrutacja kandydatów do pracy.
— System selekcji powinien być dostosowany do strategii organizacji i tak zaplanowany, aby pozwolił szybko wybrać i zatrudnić najlepszych kandydatów. Należy też określić profile pracowników, którzy powinni pozostać w organizacji oraz stosować szkolenia, które pomogą kierownikom liniowym prowadzić efektywne wywiady i kreować dobry wizerunek firmy podczas procesu zatrudniania — dowodzi William C. Byham.
Według niego, koszty fluktuacji można ograniczyć zwiększając efektywność kierownictwa.
— Szefowie powinni przekazywać odpowiedzialne zadania w jasno określony sposób. Badania wykazały, że w Stanach Zjednoczonych 40 proc. pracowników nie wie, czy to, co robią, jest zgodne ze strategią organizacji. Są przekonani, że praca, którą wykonują, jest stratą czasu. Nikt nie chce wykonywać pracy bez znaczenia, a przede wszystkim być ponaglany przez szefa pytaniami: dlaczego tego jeszcze nie zrobiłeś?, podczas gdy nie wie, że „to” było ważne, czy też, że w ogóle znajdowało się w zakresie jego odpowiedzialności — przekonuje William C. Byham.
Dbać o talenty
Najzdolniejsi pracownicy powinni wiedzieć, że w firmie, w której pracują, mają większe możliwości niż w innych organizacjach. DDI proponuje przyspieszanie rozwoju liderów metodą tworzenia zespołu złożonego z kilku najlepszych pracowników, w których firma dodatkowo inwestuje, szkoląc ich pod kątem obejmowania kierowniczych stanowisk w organizacji (tzw. Acceleration Pools). Członkowie takiego zespołu mają więcej szkoleń niż pozostali pracownicy i otrzymują zadania, zapewniające im najlepszą naukę. Nie mają jednak gwarancji awansu, bo każdy pracownik firmy może dołączyć do takiej grupy — lub opuścić ją — na dowolnym etapie swojej kariery i w każdym wieku. Metoda ta ma pomóc firmie w utrzymaniu talentów i stworzeniu wewnętrznego źródła zastępstw dla najważniejszych stanowisk.
— Zarząd musi być w najwyższym stopniu zaangażowany w tworzenie takiej grupy. To naczelne kierownictwo powinno decydować, kto znajdzie się w grupie najbardziej utalentowanych pracowników — zaznacza William C. Byham.
Karolina Guzińska